7.5 讨价还价与内部冲突
领导在行动过程中始终受到相互矛盾的动机的困扰，他背负着太多的价值冲突。下面我们举几个例子：
假设一位领导认为他接到了一个错误的指令，出于对党的忠诚或职业荣誉，他是应该坚决执行，还是提出抗议？领导人发现某项计划任务是根本不可能完成的，但如果他一声不吭地接受了任务，那么结果就是他和他的同事们就拿不到奖金，甚至会被贯以“蓄意破坏”的罪名。他也想过平静的生活。反对可能会破坏他平静的生活，但不反对也可能让他麻烦不断。
面对这种相互冲突的局面，领导人究竟会怎么做还取决于他／她的个人品格。此外，领导人具体所处的体制环境（经典社会主义体制）在多大程度上可以容忍反对意见（行为）也会对他／她的选择具有很大影响。不管什么情况，我们会发现典型的态度和行为模式就是缓和这些冲突并在一定程度上减少冲突。
行为模式之一是纵向的讨价还价（“纵向”有别于市场的“横向”讨价还价，即买方与卖方之间的讨价还价）。①为此，我们举一个例子来加以说明。一位部门主管将其所辖企业的年度计划分解为生产、物资分配和人力安排。在这一过程中，部门主管将扮演分配者的角色，而企业管理层将提出建议，要求一定的资源。为此，部门主管需要了解企业生产能力以及投入—产出关系的有关信息。在理想状态下，企业将向上级主管领导准确汇报有关信息，然后主管领导会客观地分配任务，让每家企业既能干得了，又能干得好，同时尽量节省材料和劳动。但事实上，企业领导并不是这样汇报情况的。企业的领导想的是任务越轻松越好，物资和人力供给则是越多越好。这样就可以使冲突降到最低，将拿不到奖金的风险最小化，或者避免因完不成计划而受到惩罚。这些利益动机将促使企业故意歪曲信息，低估自己的生产能力，报高投入需求。在第一轮的计划起草过程中，就会出现讨价还价：先是抱怨，然后会要求党组织和更高机关进行干预；企业会努力争取更轻松（或更少）的计划任务，即产出量相对要小，投人品供应相对要多。此时，企业领导人和他的同事们的利益是一致的，同事们也鼓励企业领导人这样做：一个好老板就是要争取更轻松的计划任务。
①在达尔（R．A．Dahl）和林德布罗姆（C．E．Lindblom，1953）的经典著作中，讨价还价是协调的基本形式之一，并独立于其他基本形式（如价格机制、官僚科层机制等）。这种分类（包括本书中的分类方式）不可避免地带有一定的随意性。把讨价还价作为几种主要协调类型的附带现象，而不是把它作为独立的协调机制，这似乎更为妥当。纵向协调涉及到上级与下级之间的讨价还价，而横向的讨价还价则发生在组织内部的同一层次上。
但经验丰富的部门主管在起草计划时对这种倾向早已心知肚明。因此，在分解计划的第一阶段他们就会提出更高的计划任务要求，通常要比他们心中认为实际可行的计划高出0—20％左右，因为他们也知道企业肯定会要求降低任务。另一个办法是上级主管事先把企业的计划任务设定在去年的产量水平以上。例如，如果一家企业的产量从40个单位提高到了去年的50个单位，那么今年的任务至少应该是50个单位。这在社会主义国家的计划术语里被叫做“计划到能够完成的任务的基线”。①西方文献②中使用了“棘轮效应”一词，来对应另外一种现象，即不断给只能向前而无法后退的齿轮加大计划任务。
①我在1959年自己所写的书［1957］中第一次描述了计划中的讨价还价过程。西方研究者也在同时独立得出了类似的结论。特别需要强调的是J．Berlner（1957）的研究。
②见J．Berliner（1957）、J．R．Thornton（1978）、M．L．Weitzman（1980）、M．Keren、J．Miller 和J．R．Thornton（1983）、X．Freixas、R．Guesneerie 和J．Tirole（1985）。
任何高明的武器都会引出与之针锋相对的好办法。当上级组织“计划到能够完成的任务的基线”时，企业便采取了“将业绩固定”来应对。即使一家企业完全有能力超额完成计划任务，它也不会这么做，因为到下一年计划任务就必然会抬升至它的最高产量。因此，最优的计划完成量就是100％，或者是101％、102％。于是，计划就变成了自我完成的计划。综合而言，完成计划的秘密之一恰恰就在这1—2％。
部门主管在讨价还价中的行为往往是相互矛盾，就像那个有着两副面孔的门神。在“向下”关系上，他／她希望迫使企业能多生产，少投入。但在与自己的上级（部委）进行讨价还价的过程中，他／她是下级。此时，他／她所处的地位与自己的下属企业也就没有区别了。部门主管会尽力对上级部委隐瞒自己的实力，他／她也要发发牢骚，争取更低的产量目标和更多的投入品。如果部门主管真的想这么做的话，那他／她和自己下属的企业就成为了天然的盟友，因为摘录的数字和汇报材料都来自企业。如果出现了这种情况，部门主管在和下属企业讨价还价时就不会针锋相对了。于是这个过程到最后就演变成了采取技术手段来扭曲向最高层传达的信息，目标是低估生产能力，始终保持业绩不变。
从这个例子中，我们可以从几个角度来总结出一般规律。讨价还价并不仅仅局限于上述三个层次（首先是部门主管与下属企业之间的联系，然后还有部门主管与上级部委之间的联系）。在官僚体制中，任何一层的上下级之间都会出现类似的讨价还价过程。这里选出的例子主要谈到了年度生产计划和相应的投入品配额。但可以推而广之的是，只要有上级机构期待从下级机构那里获得些什么，同时又必须向下级提供些什么，在这一决策过程中必然都会出现类似的讨价还价。①
①正式的计划讨价还价模型可参见J．Hlavacek（1986，1990）、J．Hlavacek 和D．Triska （1987）。作者引入了引入了“自我保护”一词来说明命令经济和计划讨价还价条件下生产者的行为特征。
讨价还价的实际结果将主要取决于上级和下级之间的权力关系。体制越严格，就越具有“军事化”特征，讨价还价的风险也就越大，当然也不可能完全消除讨价还价。否则，上级就更要迁就下级，②毕竟下级那里掌握着上级所需要的信息。如果下级在生产或销售上处于垄断地位，或者重要的和有影响力的产品使用者非常依赖下级的生产，那么下级就具有更强大的讨价还价能力。
让我们再从另外一个角度看一看讨价还价的过程。在分解计划时，部门主管做出了分配决定：他／她将各种原料分配给下属生产企业，其中每一家企业都会针对原料分配展开竞争，它们将尽力争取在计划任务范围内获得更多的原料。生产者的态度与市场上花钱买东西的人完全不同，他们都是在争夺免费的礼物。只要多余的投入品可以不用于完成更多的计划任务，那么分配到更多的投入品就会取得绝对优势。这好比在公地上放牧的农民，③他们知道公地不是自己的，因此没有任何理由节省和维护土地。这种方式带来了资源管理的严重低效率并导致出现了过度需求现象［11，12］。
这就是资本主义大型公司内部官僚科层管理与经典社会主义体制下控制整个社会的极权式官僚体制最重要的区别之一。在一家资本主义大型公司里，不论它内部有多少科层结构，公司却始终受到个人或集体所有者的约束，而没有所谓的官僚首脑。在公司最高层，总经理要对所有者负责，他／她的工作是好是坏直接影响到所有者的收入（变穷还是变富）。但在社会主义官僚体制下，每一位领导都有他／她的上级领导，没有真正的所有者，业绩的好坏与所有者的收入没有任何关系。作为国家领袖，他／她的动机显然是政治上的，而不是以“财产主人”的眼光去看待问题。
②见R．W．Cmapbell（1978）。
③英格兰“公地悲剧”（公地变成了所有人的猎物）的历史可谓众所周知：公地被无限制地开发直到全部破坏殆尽。见G．Harding（1968）和T．C．Schelling（1978，第110f）。