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都这样了，我对自己的状态并未满意。许多事情做起来不方便啊，要大费周折，大动脑筋，甚至大动干戈。我一度都怀疑自己的驾驭能力，是不是太老了，力道不够。仔细想想，为什么财务、采购招标等业务让我称心满意，而其他许多事上，我的意见推行不畅？还是因为人的问题。有些人本来就不是我的人，有些人不够贴心，有些人鼠头鼠脑，遇事不敢担当，有些人过于呆瓜，不会为领导着想，不会顺势变通。以人为本，无人无本，人多本大，本大本事大。我把这个琢磨透了之后，就开始从干部人事问题入手。我要打造一个完全属于我的“江湖”。

任董事长后，我故意把与下属之间的关系，进行“扁平化”处理。方法之一，就是打造一种江湖气氛，比如称呼这种小事，就做了精心的设计：不是按正常上下级的工作关系，称同志，或者喊职务，而是彼此之间称兄道弟，这样既可以形成一个“团结紧密”的哥们儿集团，又可以给外人造成一个印象，我平易近人，且视同僚为兄弟姊妹。特别是当一个我讨厌的班子成员与一个普通的职工，比如一个内勤工，同时出现在一个场合，我对他们都“一视同仁”，兄弟长兄弟短地呼喊，这就会产生一种微妙的效果，就是做领导的你不要得意，在我眼中你跟一个勤杂工没有什么区别；勤杂工呢，大为受用，觉得自己在大领导眼中，跟其他领导一样待遇，都是兄弟；旁观者一看，更是佩服，觉得我这个人没有领导架子，没有等级观念，位高的不怕，位低的不欺。在全集团，我只跟女人和一个人，不称兄道弟，这个人就是总经理。我这样做就是告诉世人，总经理要跟我平起平坐，我对他敬畏三分，咱们按原则相处，你喊我某董事长，我喊你某总，客客气气，规规矩矩。我们成不了兄弟啦，你们下面的人都给我看好了啊。

方法之二就是，我策划了一个“管理与业务精英百人方阵”，在各部门各下属单位，推举出一些管理和业务骨干，进行重点培养。这个团队既体现了集团的人才优势，发挥精英团队作用，同时，我让这些人有权作为职工代表，参与部门、子公司甚至总公司的决策，以体现民主，调动和利用公司中坚力量，实现普遍性的民主。这当然只是大家看得到的显性作用。潜在的作用是，我通过这个团队，参与到各级管理中去“搅浑水”，使下级单位无法抱团做小动作。这些人都是我上任后亲自选择的，集团里有人暗称他们是我的“一百单八将”，我对他们高看一眼，凡事可以直接跨层向我诉求。其实，就是让他们直接向我打“小报告”。百人精英团队健全之后，我不光赢得了民心，架空或者削弱，至少透明了部分不是我上任之后任命的大小领导。

基层的事情搞定后，我开始布局中层以上重要岗位的人事。首当其冲的是行政人事部总裁人选，是我在部队时办军企的小兄弟。他人不算聪明，但非常听话，没有主见，也没有太强原则性；而且有一个在我看来非常“有用”的缺点，就是贪图小恩小惠。这种人非常好驾驭，而且吃人家的嘴软，拿人家的手软，不管什么过分的事，有了利益就有了胆子。说实话，一般人事安排，在我这里基本上是出于政治考虑，到他那里只是利益考虑，而且是小利益考虑。公司其他领导要安排人，哪怕是分管单位的副职，甚至一个科级干部，我都让他卡掉，其他人有苦说不出，最多冲着他发火。省委组织部原则上要求各单位一把手管人事，要有一位班子成员协管，但班子成员里，我完全信任的人只有一个，而那位副总已经管得很多了，无法再给他权力加码，所以我干脆不设协管。这些年我倒没有直接通过安排人拿人家多少好处，但行政人事部那小子拿得不少。他是在我前面两个月被纪委调查的，这些年收的碎银子加起来竟然超过300万元！我当时听到通报，也大吃一惊。

其他像办公室、投资部、产业管理部、财务部、市场拓展部、地方管理部等等这些属于总经理管理的部门，我都通过一次“竞岗活动”，巧妙换掉前任时期的负责人。我有个搬弄干部的原则，就是谁特别效忠其他领导而不是我，我就设法换掉谁。实在换不掉的，我就为他们设置一个支部书记实岗，党政分开，安排一个心腹进去担任书记，对其进行牵制。如果仍然无效，我就授意公司纪检部门和审计部门，对他们某一个项目突然袭击，进行审计，然后抓住一个小辫子，让他自己败下阵去。

有一阵子，我跟总经理之间利益冲突严重，就是采取了突然审计的办法，抓住了公司开发的一栋商业楼盘的营销行为，进行了一场严苛的审计，一举扳倒了总经理和地产公司总经理等十几个重要人物。此事一举两得。一是总经理被省委处分并调走，他的一批亲信被我顺便铲除，二是为我的亲信腾出了一大批岗位。那一段时间，我把在我这边“排队”等位子的兄弟召集起来，连续喝了几天庆贺酒。在总经理失去发言权、人尚未调离的情况下，一口气调整了将近30个岗位人选，积累在我这里等位置的兄弟，一大半笑眯眯地上岗了。他们围着我，弹冠相庆，歌功颂德，我们一连喝了几个通宵。也不是我疯狂，那时候，喝酒这种事，管得还不算紧。

这些兄弟也不是没有给我惹麻烦，可以说是经常惹麻烦。但我当时有个观点，就是我不怕你惹麻烦，就怕你不惹麻烦。四平八稳、规规矩矩的人，做不了什么事，畏首畏尾，不会帮我挡子弹，怎么冲锋陷阵打江山？他们自保最重要。这类人往往性格懦弱，中庸保守，来了工作推给下面，来了问题上交领导，等于国家养了一群看上去像好人的废物，我最烦这种“好人”了。我为什么不怕下属惹事，反而怕下属不惹事？举个例子吧。吴强，我任命的集团二级企业物贸股份公司总经理，是我的“一线心腹”、爱徒和得力干将。他从基层单位一名普通的业务员，成长为业务主管、物贸公司办公室主任、集团拓展部副主任，直至物贸公司总经理，每一步提升都离不开我的“关照”。他在基层的时候，并不得意。他原先的领导是位小少妇，是集团总经理这条线上的人。这女人对吴强非常排斥。后来，吴强到国资委举报这位总经理和集团总经理之间存在不当利益关系和生活作风问题。国资委的领导找我说这件事，因为没有实据，要求我分头找女经理和举报人私下谈一下，稳妥处理好，不要再无事生非了，同时要做好保密。有一天上午，集团开经营工作会，我故意把吴强喊过来谈话，在楼道口大声训斥他不懂规矩，无依无据，败坏公司领导形象。很多人看到和听到我在愤怒地训斥吴强，虽然不知道具体内容，但从话里猜出了“有料”，散会后到处打听。集团上下，很快谣言四起，关于总经理与女经理暧昧的绯闻，迅速传播开来。等过了这件事的高潮，我就开始起用吴强。他看起来在“惹麻烦”，其实是为我做贡献。我就要用这样的兄弟。慢慢地，这就在系统内形成一种微妙的“导向”，只要无利于我的对手的“麻烦”，不管对别人的伤害，对公司荣誉和利益的伤害有多大，不管多么没有节操，在受到我的“严厉批评”之后，都能“化腐朽为神奇”。

在这种权力框架下，集团里许多重要事情，逐渐都是由以我为核心的兄弟帮私下拍板决定，之后再拿到所谓的领导班子会上，认认真真地走程序。尤其在涉及人员调入、干部提拔方面，更是由兄弟们自己的“组织部”操纵。

我还琢磨出一套特殊的干部“加塞”法：就是批量的干部任免，一定趁着有上级组织推荐人过来，或者重要领导推荐人过来，再召开党委会。这样，召开党委会的时候，我再把这些特殊人员的背景关系在会上一一说明，再三强调“都是必须办的”。如果有党委委员胆敢质疑，我就说，好吧，这批人我们就放一放再说。事后，人事部门负责人会巧妙地把风放出去，让推荐人选的组织部门或领导，知道谁卡住他们的事了。其实，要想真正卡住是不可能的，过一阵子我会重新开会，再次讨论，一般就统统通过了。这种周折，只会增加我的威信和人脉，因为别人觉得我既讲民主，又具备最终达到目的的能力，而且帮人的时候，有办法，有诚心。而那个质疑我的班子成员，一般都是在班子里不听我话的，或者是愚拙之辈，不知不觉中就得罪了一批人，推荐人，被推荐人，全都会记他这一笔，他不但质疑无效，还会惹得越来越孤立。于是，每一次正常不正常的人员调动、干部提拔使用，都会变成了我个人平衡利害关系、笼络人心、卖人情、打造“小圈子”的绝好机会。

通过这一系列的运作，我在集团内逐渐打造出一支强势的“私家军”，后来形成了个人力量“一面倒”，我的人占绝对优势，集团内部失去了制衡，我想不任性都不行了。在我们这里，很多人都知道，有一家国企的老总，比民营企业老板还要牛。喜欢我的人，说我驾驭能力强；恨我的人，说我把国有单位打造成个人帝国，严重挑衅党的组织原则。这真是一种血的教训，我悟过来时已经太晚。

当然，我任性，我栽培的人也任性。在他们眼里，这个企业只有一个老板，就是我，根本不存在领导集体这回事。而这些人惹的真正的、最严重的麻烦，最终还是由我兜底了。早在我连续调进了好几个老乡，担任重要部门和子公司老总时，就有人举报我，省委组织部和国资委干部处的同志，约我谈过这个问题，提醒我“举贤不避亲”应该有一个限度。但我打保票说这些人，我大都没有渊源关系，有才干就用，能把事情做起来是硬道理，再说，我的管理很严格，不管他来自哪里，哪怕是皇亲国戚，我也有严格的纪律和程序，完全约束得住，没有任何问题。然而，我的这批老乡提拔后，占据了集团十几个重要岗位，有11个老乡后来出了问题，有的管理不力，有的徇私舞弊，给公司造成巨大损失，受到法律制裁。而我的案件的线索，也正是来源于这些人，和所在的单位不断出现的腐败案件，而他们进去之后，无一不“爽快”地供出了与我的利益瓜葛。

真是把我肠子都悔青了。唉，这是后话啦。