商界活用
“扮猪吃老虎”的日本人
有一次，日本一家公司与美国的一家公司正进行一场许可证贸易方面的谈判。
谈判一开始，美方代表就滔滔不绝、天花乱坠地向日方介绍情况，而日方代表则一言不发，只是认真倾听、埋头记录。当美方代表讲完后征求日方的意见时，日方代表却“迷惘”地表示“听不明白”，只是要求“回去认真研究一下”。
几星期后，当日方出现在第二轮的谈判桌前时已是全新的阵容，由于他们一再声称“不了解情况”，美方代表只好又重复地介绍了一次，日方代表却仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈判不得不暂告休会。
到了第三轮谈判，日方代表又再次易将换兵，并以此为理由故伎重演，只是告诉对方：回去后一旦有了结果，便会立即通知对方。
就这样半年多过去了，正当美方代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安、破口大骂日方毫无诚意时，日方突然派了一个由董事长亲自率领的代表团飞抵美国，在美国人毫无准备的情况下要求立即开始谈判，并向美方抛出最后方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人进一步讨论细节问题。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议。
事后，美方这次谈判的首席代表无限感慨地说道：“这次谈判，是继日本在偷袭珍珠港之后获得的又一重大胜利！”
熟练运用善于防御、勇于进攻的有捭有阖之道是制胜的法宝。所以，在商业谈判中，面对来势汹汹的对手时，我们要注意避其锋芒，乘其疲惫之际，突然出击，以打败对方。
在这个案例中，聪明的日方多听少说，装聋作哑，在谈判伊始就采取消极防御即“阖”的策略；等敌人急躁疲倦、濒于无望之际，再一举采取“捭”的策略——积极进攻，杀了对方一个漂亮的“回马枪”，扮猪吃老虎，最终获得了谈判的成功。这也正如维克多·金姆在《大胆下注》中所说的那样：“你应该少说为妙。我确信，如果你说得愈少，而对方说得愈多，那么你在谈判中就愈容易取得战功。”
没特色创造特色
一旦进入秋季，家电产品中的洗衣机就进入了销售的旺季。当时的台湾市场上，声宝牌爱情洗衣机排名只占第四，屈居于国际、三洋、大同三家之后，若还不力求突破，在生产、销售、服务等各方面均不符合经济效益的情况下，势必会渐渐沦为边缘产品，最终将惨遭淘汰。
而站在广告公司的立场来看商品，假如这种商品颇具特色，广告策划相对而言就比较容易，产生的效果也相应较好；但商品如果缺乏特点，广告的影响力当然也就随之减弱。因此，广告公司最怕的就是商品没有别具一格或明显突出的特点可抓，可惜洗衣机偏偏又是所有家电产品中差异性最少的一种，很难找到某种品牌既能吸引别人眼球、又具有说服力的独特之处。
当时联广公司的工作人员为了做好这个广告，首先进行了三项市场调查，分别抽样访问了经销商、曾用过洗衣机的家庭主妇以及未曾使用过洗衣机的家庭主妇。其目的就在于了解他们各自对洗衣机的看法和使用经验。事实证明，这次的市场调查是很有必要的，因为从中得到了一个看似荒谬却很有价值的结论：洗衣机是一种无法把衣服洗干净的机器。
至于为什么洗衣机无法把衣服洗干净，对这个问题的解答目前尚无定论。除了袖口、领口等污渍重的部分本来就很难洗净之外，大家的普遍看法是：衣服在洗衣槽内因水流回旋转动的关系而打结，老是绞成一团，衣服没能充分地和水以及洗洁剂完全接触，当然无法把衣服洗干净了。
一旦广告公司人员了解到了消费者的“心声”，就等于找到了解决问题的突破口甚至是问题的答案。如果能针对衣服打结的问题作出颇具说服力的解释，或许就可以突破困境，也就是说只要能提出具体有力的证据，证明声宝牌洗衣机洗衣服不打结，那不就可以将“爱情”定位成洗净力最强的洗衣机了吗？然而，困难就在于怎样挖掘出这个所谓的“具体且有说服力的证据”。于是，一场“无中生有”的脑力战就此展开了。
可能大家都知道，洗衣机带动水流靠的是“回转盘”的转动。但是，综观各种洗衣机品牌的广告，却似乎从未对这个“回转盘”作重点介绍。其主要原因是大家的回转盘从外表上看起来都一样，因此也没什么好做文章的。不过，联广公司的策划人员却在仔细观察、比对、了解了各种品牌的回转盘之后，终于有了一个小小的发现，那就是：声宝牌洗衣机的回转盘除了四瓣花纹之外，还有四个很小的小瓣。
他们满怀希望地拿着这个小差异去请教设计开发部的人，看看有什么意义或作用。回答是：为了“美观”。除此之外，毫无用途。虽说根据流体力学的相关原理，它会对水流产生若干阻力，但对整体水流，不管是强反转、弱反转，强漩涡、弱漩涡，其影响都是“微乎其微”的。
尽管专家们认为这些小瓣对水流的阻力是“微乎其微”，但仅凭这个小差异，已经足够广告人员来创造一个伟大的广告方案了。
于是，“复合式回转盘”——一个无中生有的名字在大家的酝酿中就应运而生了。它的功能被描述为在洗衣服的时候，大的水流中尚会产生小的水流。因此，衣服和水、清洁剂接触的机会就增加，衣服当然就洗得更干净了。
就这样，以“衣服不会绞在一起”为介绍重点的广告方案就完成了。不论是报纸或是电视，广告内容都只强调这一句话：“衣服不会绞在一起。”
这个广告推出以后，不到一个星期，就在市场上产生了极大的震撼。声宝牌洗衣机的销售量因此节节攀高，甚至达到供不应求的地步。
这个“无中生有”的声宝牌洗衣机广告策划之所以能够大获成功，其重要原因就在于三步：第一步，即“知存亡之门户”，了解到了消费者的心声，知道了他们关注的焦点是洗衣机会把衣服都挍在一起，因而无法把衣服洗干净；第二步，“度权量能，校其伎巧短长”，发掘出了声宝牌洗衣机的独特之处——“复合式回转盘”，其“优点”恰恰就在于可以把衣服洗干净；第三步，“守司其门户”，抓住特点大做文章，重点强调使用声宝牌洗衣机“衣服不会绞在一起。”在这三步当中，其第二步“无中生有”创特色是关键所在。
下一任“拳王”是谁
有一位大公司的董事长，当其公司第一次制造电灯泡时，他就到各地去做旅行推销，希望那些分布各地的代理商仍能本着一贯的友好、合作态度尽力帮忙，使公司的这项新产品刻意尽快占领市场。
各地的代理商被召集来了，董事长像往常一样先向他们介绍了这项新产品，可随之他就说出了一段大实话，令所有在座的代理商听得目瞪口呆：
“经过多年来的苦心研究和创造，本公司终于完成了这项对人类大有用途的产品。虽然它还称不上第一流的产品，而只能说是第二流的。但是，我仍然要拜托各位，想请各位能够以第一流产品的价格来向本公司购买它。”
这番话真可谓是“一石激起千层浪”，举座哗然，议论纷纷：“咦，董事长今天是怎么了？怎么会说出这样荒唐的话来？”“我们又不是傻瓜，为什么要平白无故地以第一流产品的价格去购买第二流产品？”“董事长糊涂了吧？”……大家都对董事长投去了疑惑与询问的目光。
“各位，我知道你们听了一定会觉得很奇怪，不过，我仍然要再三拜托各位帮帮忙。”
“那么，给我们一个理由吧！”
“相信大家都知道，目前制造电灯泡而可以称为一流的，全国只有一家而已。这样一来，不就由他们垄断了整个市场吗？即使他们任意抬高价格，大家从品牌考虑也仍然会去购买他们的产品的。可是，如果此时出现了一款同样优良的产品，并且价格还要便宜一些的话，对大家而言不就是一项福音吗？否则，大家就只能这样一直处于垄断价格的阴影之下了。”
看到大家的兴致已经被调动起来了，董事长继续侃侃而谈，而且还打了一个生动的比方：“就拿拳击赛来说吧，毫无疑问，拳王的实力是谁也不能够忽视的！但是，如果因为惧怕败在他手上而没有一个人出来和他对擂的话，拳击比赛就无法进行下去了。因此，必须有一个身手矫健、实力相当的对手，来和拳王打擂，这样的拳击比赛才有看头，不是吗？”
董事长说完顿了顿，留给大家一小段思考的时间，又接着说道：“现在，灯泡制造业就好比只有拳王一个人在台上，因此，你们大家是不会对灯泡业发生多大兴趣的，同时，也赚不了多少钱。但如果这个时候出现一位对手的话，就有了互相竞争。换句话说，就能把优良的产品以低廉的价格提供给大家，各位也一定能赚得到更多的利润。”
“虽然董事长您说得很有道理，但问题是，目前并没有另一位拳王呀！”
“正因为如此，所以我想，另一位拳王就由我来充当好了！至于为什么本公司目前只能制造第二流的电灯泡呢？原因就在于本公司资金不足，无法在技术上取得更大的突破。如果各位愿意帮这个忙，以一流产品的价格来购买本公司的产品，我们就能够获得改良技术所急需的资金。并且，我有足够的理由相信，在不久的将来，本公司一定可以制造出一流的产品。这样，灯泡制造业就等于出现了两个拳王，在彼此的大力竞争之下，品质必然会提高，价格也会趋向于更合理，岂不是对大家都有利？而此刻，我只希望你们能帮助我扮演好拳王的对手这个角色。但愿你们能不断支持，帮助本公司渡过这个难关。这也就是为什么我恳切希望各位能以一流产品的价格，来购买这些二流产品！”
一阵热烈的掌声响起来了，经久不息，董事长的说法产生了预期的强烈回响。在这愉快而感人的气氛中，一场事关公司长远发展的谈判结束了，董事长获得了大家的全力支持。果然，公司不负重望，一年后，其所制造的电灯泡终于以第一流的品质现身，那些代理商们也得到了令各自满意的报酬。
这个成功的谈判实例印证了捭阖之道中把握住机会、积极进攻的思想。董事长抓住了谈判对手的利益要害，以直言晓之以理、动之以情、示之以据，说服了各代销商。在这次谈判中，如果董事长不是直言“捭”之，而是采用一般人会选择的，如封闭消息等欺瞒的办法，让大家用一流产品的价格去购买二流的产品，也许会有那么一部分代理商由于不知情而购买，但这样也就失去了一个公司最为宝贵的信誉，无异于饮鸩止渴，最终会砸了自己今后长远的饭碗。
葛兰素反客为主闯美国
美国是世界上最大的西药市场，但这个大市场已被多家百年以上的或势力雄厚的药厂分割得差不多了，要想再跻身进去分得一杯羹，无论对哪个公司来说也不是件容易的事。
然而，英国葛兰素药厂却以其独特的经营方式，于短短的时间内，不仅在美国站稳了脚跟，而且还以“善胃得”占领了美国几乎全部的肠胃药市场。目前，“善胃得”在美国的营业额高达10亿美元，为其全球营业额的三分之一，成绩可谓非常可观。
葛兰素药厂跻身美国市场是从1979年开始的。当时，它兼并了美国一家小型药厂，借以彻底了解当地的市场情况。而为了让这家企业成为地道的美国公司，使之与美国的文化完全融合，葛兰素首先授予该药厂的美方负责人以充分的权力，从而使其经营更灵活。
在美国站稳脚跟后，葛兰素药厂又迅速拓展市场。1981年，美国葛兰素与当地排名前十名的瑞士罗士药厂合作，运用瑞士罗士药厂的业务代理和行销网点销售其药品。
当时，不少厂家的做法是把自己药品的商标权借给经销商由其销售，并签订十年或几年的合同分享利润。而葛兰素厂大相径庭，它采取的是垂直组合的经营状态，从原料生产、研究开发、成品制造到发货行销，一竿子到底，不包给经销商销售，以保证产品的质量和信息得到及时反馈。“善胃得”药品就是这样成为美国的“明星药品”的。
“不入虎穴，焉得虎子。”英国葛兰素药厂在将其产品打入美国市场时，采用了“兼并”当地工厂这一绝招，就像安了一个探测器在美国的市场上。如此一来，葛兰素药厂几乎一下就把握住了美国药品市场的脉搏，为其产品进一步占领这个市场提供了确切的情报基地。这就是“以阴结阳，施以力也”。要想以阴势求助于阳势，需要充分利用外在的形势与力量，英国“葛兰素”就是这样充分掌握了美国市场的需要，然后循序渐进，一举夺占了鳌头，其“反客为主”的战略为我们提供了有益的借鉴。
中日谈判桌上巧捭阖
众所周知，在谈判场上，日本商人深谙谈判之道，他们手法多变，谋略高超，其谈判高手素有“圆桌武土”之称。
而在上海著名的国际大厦内，中国某公司现在正面对这样一些“圆桌武士”，围绕着农业加工机械设备的进口问题，进行了着一场斗智斗勇的谈判，希望能迫使日商逐步退让，最终达成交易。
日本生产的农业加工机械设备是国内几家企业都急需的关键性设备，中国某公司正是基于这一需求与日商进行购销谈判的。
谈判一开始，按照国际惯例，由卖方首先报价。日方开口报价即为1000万日元，这一报价偏离实际卖价很高。日方之所以这么做，是由于他们以前的确卖过这个价格，假若中方不了解国际行情，而直接将其作为谈判的基础，那么日方就很有可能赢得厚利；如果中方拒不接受，那么日方也能自圆其说，找得到台阶下，可谓进可攻，退可守。
实际上，中方事先已经摸清了国际行情的变化，哪能不知日方是在放“试探气球”？于是便单刀直入，摆明态度：这个报价不能作为谈判的基础。
对此，日方作出了分析，认为中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而己方的高目标恐难实现。于是便转移话题，极力介绍其产品的质量特点和优越性，想采取迂回的方法来支持己方的报价。这种做法既回避了被正面直接点破的危险，又借机宣传了自己的产品，还以此表明了报价偏高的理由，可谓一举三得。
但是中方一眼就识破了对方所设的“空城计”。因为谈判之前，中方不仅摸清了国际行情，还仔细研究了日方产品的性能、特点、质量以及其他同类产品的相关情况。于是中方明知故问：“不知贵国生产这种产品的公司总共有几家？贵公司说自己的产品优于A国、C国的依据又是什么？”此问貌似请教，实则向对方点明了两点：其一，中方非常了解所有此类产品的相关情况；其二，此类产品绝非对方公司一家所独有，中方是有选择权的。中方这两句简单的点到为止的问话，彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。
日方也是高手，没等中方的话说完，便领会了其中的深义，顿时陷入答也不是、不答也不是的窘境。但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避开难堪局面，借故离席，副主谈也装作找材料，埋头不语。
一会儿，日方主谈人神色自若地回到了谈判桌前，看来他已利用离席的这段时间想好了对策。他刚一坐定，就问其助手：“这个报价是什么时候定的？”他的助手对此问话的用意自然心领神会，便不加思索地答道：“一个月前定的。”于是日方主谈人微笑着说道：“唔！时间太久了，不知这个价格现在是否有变动，我们只好回去请示一下总经理了。”老练的主谈人“踢起了皮球”，一下子找到了退路。
中方主谈人对这种手段已是了若指掌，便主动提出休会，留给对方一些让步的余地。此时，中方深知此轮谈判不会再有什么结果了，如若追得太紧，反而有可能导致谈判的失败。
第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节调节情绪，也融洽一下感情。之后日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元。”同时，他们还夸张地表示这个削价的幅度是相当大的。
中方知道日方削价的步子是不小，但离中方的要价仍有较大的差距，但马上还盘还是有些难度的。为了慎重起见，中方一方面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新价格；一方面对日方的二次报价进行详细的分析，认为日方虽自称这个价格是总经理批准的，但根据实际情况判断，此次降价应该是谈判者自行决定的。由此可见，对方的报价仍存在不少的水分。鉴于此，中方将还盘价格确定为750万日元。
日方获知后立即一口回绝，断定这个价格不可能成交。中方又与日方探讨了几次，讨价还价的高潮已然过去了，中方认为该是展示自己实力、积极进攻的时候了。于是中方开诚布公地指出：“这次引进，我们从几家公司中独独选中了贵公司，这说明了我们是很有诚意合作的。这个价位虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往C国的费用低，所以，你们的利润并未减少。另外一点，相信诸位也了解我国的外汇政策，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些，要想增加，还需再审批。那又得等了，只能改日再谈。”
这是一种欲进先退的手法，但中方仍觉仅凭这一招分量还不够，又使用了类似于“竞卖会”的高招，要把对方推向了一个与“第三者”竞争的境地，因而中方主谈人接着说：“A国、C国还等着我们的邀请。”而且说到这里，中方主谈人还把一直捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方透露情况，把中国的外汇使用批文以及A国、C国的电传递给了日方主谈人。
日方见后大为震惊，他们坚持继续讨价还价的信心被摧毁了，陷入必须竞卖的困境，要么压价成交，要么谈判告吹。日方一时举棋不定：握手成交吧，利润微薄，不免失望；告吹回国吧，跋山涉水、兴师动众的，谈判的经费和精力也投入不少，最后空手而归，难以向公司交代。
这时，中方及时抓住有利时机，运用心理学知识，称赞日方此次谈判的确精明强干，也付出了很大的努力，但限于中方政策，不可能再有伸缩的余地了，如果日方放弃了这个机会，那中方就只好选择A国或C国的产品了。
日方经过再三掂量，还是认为成交可以获利，告吹则只能赔本。中日双方最终以750万日元的价格签订了成交合同。
鬼谷子有言：“阴阳其和，终始其义。”就是说阴阳之道必须互相配合、协调，开放和闭合选择得当、节制有度，阴阳才能各得其宜，相辅相成。而将此道用之于谈判，就是要准确把握“进攻和退却”的时机，进退有守，开合有度，根据谈判形势的细微变化，灵活地运用积极进取和消极防御这两种基本策略，求得谈判桌上的胜利。
哈默巧用柔招创品牌
美国政府曾在第二次世界大战期间，为了节约粮食而下令禁止酿酒。而极具经营头脑的哈默则早已算计到：威土忌必定成为奇缺货。看准行情之后，他赶紧买下了美国酿酒厂六千股的股票，此时每股的价格才几十美元。他随即向酒厂提出可以用酒作为股息付给自己，这等于给酒厂扩大了业务，酒厂老板自然一口答应下来。
两个月后，股票的价格已经跳到每股一百五十元，威士忌酒价格也猛涨。按股息，哈默得到了六千桶酒。他把这些酒统统装进特制的酒瓶里，贴上商标，抛向市场。此时市场上威士忌已是一货难求，所以当哈默把这种酒一送上柜台，立即就销售光了，店铺门前还能经常能看到人们为买酒而排起的长队。很快，作股息付给他的酒就销售出去了一半。
阿曼德·哈默
酒厂的老板们看到哈默用他们酒厂生产的酒发大财，心中很不情愿，就联合起来对付哈默，准备通过倾销低价的混合威士忌酒来把哈默挤出酒市场。他们先把每瓶酒降到8美元，哈默就跟着把每瓶酒降到7.49美元，这个价格虽然赚不了钱，但也不会亏本，哈默利用薄利多销的办法，还是有利可图的。可是酒厂老板们见这个价压不倒哈默，就在酒里掺了35％的谷物酒精，以此来降低成本，而每瓶酒的标价随之降到了4.49美元。哈默得知消息后，当机立断，将所有的威士忌降价成每瓶4.45美元出售。
有人不解地问道：“酒厂卖的是混合酒，成本本来就不高，现在你将真的威士忌卖得这么便宜，等于是在做亏本的买卖，值得吗？
哈默很有把握地说：“诀窍就在这里了。顾客们自然会对两种酒作比较的，用4.49美元买的是假酒，而用4.45美元买的是真正的威士忌酒，那人们当然都愿意来买我们的酒，这样我们酒的牌子就打响了。今天我虽然少赚了点钱，但花这点钱来创品牌也是值得的。从长远看，我们的酒一定能争得市场。”
果然，正如哈默所预料的那样，他的企业出售的丹特牌威士忌酒不久便成为了名酒，价格虽重新以名酒的品味标价，但销量却长盛不衰，每年销售达一百万箱。哈默又一次获得了成功。
所谓“变化无穷，各有所归。或阴或阳，或柔或刚”，哈默根据外部大形势的变化，对威士忌酒股票的行情做出了准确的判断，抓住时机不显山、不露水地以低价买进大量股票，奠定将来发展的坚实基础，是柔招；而提出用酒作股息付给自己，也是柔招；迎接价格战，采用薄利多销的办法，还是柔招；最后，宁愿以少赚钱甚至不赚钱为代价只为创品牌，用的依然是柔招。就这样哈默用柔招不断地转阴为阳，一直笑到最后，成为最终的大赢家。