商界活用
退货赢得众客户
上海一家鞋厂与日本某株式会社做成了一笔布鞋生意，价值达160万日元。但由于日方市场预测失误，加上运期长，布鞋抵日后已错过销售季节，只能大量积压。日方请求退货，按惯例这显然是行不通的，中方完全有理由拒绝，可结果是中方竟然接受了退货。
消息传开，有关部门哗然，不少人表示不理解，然而中方同意退货的考虑还是颇有道理的。
首先，货退回后，在国内销售并不赔钱，“出口转内销”还是具有一定吸引力的，而且日方支付所有退货运杂费用，中方没受任何损失。其次，这批货虽退回，但日方承诺可用同等价值的一批畅销货替代，等于重新做成一笔买卖。再次，日方表示以后再购同类货物首先考虑该厂，中方借以稳定了贸易伙伴。第四，日方如不退货会社就要破产，其不利影响必然波及并损害中方的利益。
日方对中方的接受退货十分感谢与钦佩，鞋厂很快又保质保量地出口了一批替代货品，使双方均营利且名声大振。中方的名誉也由此传播开去，日本几家客户纷纷来人来函洽谈。鞋厂于是身价倍增，产品供不应求。而日本这家株式会社还要求充当中方在日本销售的总代理，包销合同一订就是几年，并主动向中方提供国际市场的有关信息，两家合作得很好。
“反覆相求，因事为制”是指在制定策略时，应该根据实际情况的变化，反复寻求最佳的计策，并且制定不同的措施去适应不断变化的情况。“故同情而相亲者，其俱成者也”，意谓思想与情志相同的人做事之后仍能够保持亲密关系，是因为他们都取得了成功，都获得了利益。相反，使一方遭受损失，必然导致关系疏远，结果己方也会蒙受损失。
所以，在商业往来中，只要摒弃“你败我胜，你输我赢”的斗争心理，双方都遵循互惠互利原则，就可以找到一条共同受益、长期合作的途径。在以上这一事例中，中方正是基于这些考虑，认为接受退货乃是双方的利益所在，深谋远虑，以退为进，才作出了正确的抉择，表面上“忤”于己方利益，实际上从长远来看，却是深“合”商战取胜之道的。
范旭东远渡日本“围魏救赵”
碱，被称为“化学工业之母”，是足以影响一国工业发展命脉的重要物品。然而，在20世纪初，中国碱市场却一直为英国卜内门公司所垄断。
中国在1895年甲午战争中惨遭失败之后，被迫签订了耻辱的《马关条约》，从此，外国列强可以在华投资设厂，中国民族工业受到了史无前例的威胁。为了同英资企业竞争，创立中国自己的制碱工业，1918年近代中国爱国实业家范旭东成立了中国第一个制碱企业——永利制碱公司。
永利制碱公司想以原盐为原料，然而当时国内盐税高达原盐成本数十倍，且盐税特权为英国人所把持，他们竭力反对范旭东所要求的原盐免税，并四处散布“海水不能制碱”的谣言。英国人千方百计要将“永利制碱公司”扼杀于襁褓之中。
由于各方面的困难，加上技术上的落后，直到1926年，永利才克服技术难关，终于生产出了优质的“红三角”牌纯碱，并很快畅销海内外。
对于永利的这一成果，英国卜内门公司恨之入骨。经过一番策划和准备，卜内门企图与永利决一死战，它调来一大批纯碱，以原价40％的低价在中国市场上倾销，甚至可以赊销出售，意图一举挤垮立足未稳的永利。洋人的这一招十分恶毒，不久，市场上的洋碱供不应求，而永利公司的产品却堆满了库房和栈台。
永利与卜内门相比，实力十分悬殊。如果降价与卜内门竞争，不用多久，永利就会财枯力竭而垮台，不降价，产品卖不出去，资金收不回来，无法再生产，永利也名存实亡。为此，范旭东焦虑万分，寝食不安。
这天，他在办公室低头踱步思索对策，猛一抬头，看见墙上挂着一张自己在日本留学时的照片。他灵机一动，当时日本工业比较发达，是卜内门公司在远东最大的市场。第一次世界大战刚刚结束，英国的经济元气尚未完全复元，卜内门的产量有限，能够运到远东来的碱为数不多。现在为了对付永利，卜内门又把大量的碱运到中国，日本的碱市场必然相对紧张。如果此时永利趁机进入日本市场，卜内门必然会阵脚大乱。
范旭东在冷静地分析了敌我双方的形势后，决定采取以牙还牙的策略，将“红三角”插向日本市场，以解国内市场之危。
范旭东又一次悄悄地东渡大海，来到日本。当时日本的三菱和三井两大财团都想在商界执牛耳，相互间竞争非常激烈，三菱自己有碱厂，而三井没有，只能依赖进口，这正是范旭东所希望的。他与三井协商，委托三井在日本以低于卜内门的价格代销永利产的红三角牌纯碱。三井觉得与中方交易一不要自己的资金，二有利可图，三解了燃眉之急，便十分爽快地与永利达成了协议。
相当于卜内门在日本销量10％的红三角牌纯碱，宛若一支奇兵通过三井在日本的庞大销售网，向卜内门在日本的碱市场发起了猛烈的进攻。质量与卜内门相同，价格低廉的红三角牌纯碱很快在全日本造成了碱跌价的影响。这一突变，使得卜内门措手不及。为了保住日本市场，卜内门不得不随之降价。由于卜内门的碱在日本的销售量远远大于在中国的销售量，这一降价使其元气大伤。永利在日本销量只是卜内门的10％，价格比卜内门在中国的价格还高一些，损失相对要小。
卜内门在首尾难顾的情况下，经过权衡利弊，发现保住日本市场比在中国进攻永利重要得多。因此，永利在日本发起攻势不久，卜内门就通过其在华经理李德利向永利表示，愿意停止在中国市场上的减价倾销，希望永利在日本亦停止行动。
范旭东见好就收。当然他趁机提出了条件，规定永利在中国市场的纯碱销售量为55％，卜内门不得超过45％，并且要求卜内门今后在中国市场上的碱价如有变动，必须事先征得永利同意。永利终于取得了在国内市场上应有的地位。
在现代经商活动中，当自己和对手共同争夺一块市场时，如果用协商的方法不能解决，就可以考虑攻击对手的另外一个市场，以分散对手和自己竞争的精力，使其首尾难以兼顾，迫使对手做出让步，以达到自己成功的目的。这恰是中国古代军事策略的一招——“围魏救赵”。范旭东击败卜内门所采用的策略正是这种种迂回取胜的办法，即避开在中国市场的正面竞争，与卜内门在其远东的大本营——日本市场展开削价竞争。永利的真正意图并非抢占日本市场，而是通过在日本市场对卜内门施加压力，逼其让出其在中国的低价倾销占领的市场。
一般而言，用“围魏救赵”的办法化解僵局，比正面与敌手较量付出的代价相对会低些。但在采用这一策略时要注意两点：第一，反应必须要迅速，如果“围魏”的动作迟缓，可能延误时机，让对手阴谋得逞；第二，必须仔细分析，选好反击的战场，必须击中要害，通过反击要向敌人传递如下信息：继续冲突下去，绝对会因小失大，只有收兵，才能减少损失。如果反击的战场选择不当，不足以引起敌人注意，不仅不能达到“救赵”的目的，反而会加大损失。永利的成功不仅是“围魏救赵”策略的成功，还在于其决策人范旭东杰出的商业才能，即目光尖锐地抓住了对方要害，并果敢迅速地发动反击，先转战他方“忤”于己方市场，最终漂亮地“合”于己方市场，迫使对手乖乖屈服，从而站稳了脚跟，获得了广阔的发展前景。
介绍顾客给对手
俗话说“商场如战场”，人们历来都这样认为：同行是冤家，是要拼得你死我活的。其实，“同行是冤家”这句话并不是绝对的。现代商业经济提出了“博奕”论，企业之间除了竞争，一定条件下的多方合作能够最大限度地为各方创造利润，反之，若出现不正当竞争行为，则牵一发而动全身，对各企业只会有害而无利。因此，企业在处理与竞争对手的关系时，应灵活运用“忤合术”，尽量主动地创造良好的竞争氛围。
纽约梅瑞公司是美国最大的百货公司，在它的购物大厅里，有一个小小的咨询服务亭，其中有一项服务内容很不寻常，令人备感奇怪。如果你在梅瑞公司没有买到自己想要的商品，服务亭会指引你去另一家有这种商品的商店，也就是说，它把顾客介绍到自己的竞争对手那里。
梅瑞公司的这种做法显示了做为一个大企业的商业魄力。它之所以把自己的顾客介绍到竞争对手那里去，除了满足顾客需求以便招徕更多顾客外，主要是向竞争对手表示—种友谊，以此协调彼此的竞争关系。这种一反常态的做法，取得了意想不到的效果，它使梅瑞公司既获得了顾客的普遍好感，又争取了许多竞争对手的友谊与回报。因此，它的生意日趋兴隆也就不足为怪了
在商战中不能拘泥于某种既定的策略，取胜的关键在于依据现实环境，依据对方的谋略，制定一种控制对方的措施，这样才能改变竞形势，变被动为主动，创造更有利于自己的形势。“事无常师”，世间万物一直处在千变万化中，做事没有可以永远师法的榜样，所以“圣人常为，无不为；所听，无不听”。圣人所常作的事就是“无所不作”，所常听的事就是“无所不听”，这样做或者那样做的唯一依据就是不断改变的现实环境。
梅瑞公司在自己没有顾客所需商品的弱势竞争形势之下，并没有一味地遵循既定策略，引进追加所缺商品或是隐瞒商业信息，而是主动将顾客介绍到自己的竞争对手那里去，以更优良诚恳的服务态度赢得顾客的满意，并获得对手的友谊与回报，在有限的条件之下，“忤”中求“合”，变被动为主动，化弱势为优势，在商场“博奕”中创造了双赢的局面。