商界活用

可口可乐妙计安天下

众所周知，可口可乐是美国可口可乐公司生产的风靡全球的清凉饮料，而其主要竞争对手则是美国的百事可乐公司，两者可谓是老对手，已相互竞争长达几十年了。

1984年的5月，可口可乐公司突然对外宣布：要改变沿用了99年之久的老配方，而欲采用刚刚研制成功的新配方。消息传出，举众哗然，公司每天都会收到无数封抗议信件和多达上千次的抗议电话，更有不少消费者举行抗议示威，甚至上诉法院。而一些经销可口司乐的商店，也因为销量降低而拒绝经销新配方的可口可乐。

与此同时，这一派情景却使得百事可乐的老板乐不可支，他认为可口可乐公司的这一做法可谓是美国最大的一次商业失败，从而趁机大做广告，号召消费者们转向购买百事可乐的老牌饮料。

眼看着这颗出其不意抛出的“改变可乐配方”的重磅炸弹已然成功吸引了成千上万消费者的关注，可口可乐公司的老板于同年7月却悠然宣布：为尊重消费者意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产；但为了考虑消费者的新需要，新配方可口可乐同时生产。这一决定才一宣布，全美各地的可乐爱好者们顿时为之欢呼雀跃，纷纷狂饮老牌可口可乐，同时也争相购买品尝新可口可乐，一时之间，市场上掀起了抢购可口可乐的热潮，其销售量比去年同期上升80％，该公司的股票每股也猛涨了2.57美元。相比之下，百事可乐的股份却相形见绌，有着明显的下跌。

这无疑又是一个值得所有决策者永远琢磨的真实案例。这个决策是相当冒风险的：首先，突然宣布改变老配方要触怒消费者，消费者会不会愤而一下子转向可口可乐的竞争对手——百事可乐那儿去呢？其次，在可口可乐备受批评的时候，百事可乐并未闲坐着，而是趁机大作广告，即使有些消费者刚开始对可口可乐有所期待，那么现在他们还会不会转向呢？要知道消费者购物时的心理并不十分理性化，很多时候凭的是兴趣以及其他暂时的理由。再次，当可口可乐实施这一妙极的决策时，它必须事先做好准备接受极大的损失，先是它十分赚钱的老配方饮料不得不停产两个月，而其间工人的工资当然还是要照付，再一个它的新配方饮料也会受到抵制而滞销，所以整整两个月可口可乐公司几乎等于关门大吉了。

即便有这么多风险但仍然敢于大胆一试，这完全是因为可口可乐公司看准了一条：消费者爱好可口可乐，抵制改变配方的情况越厉害，越能说明这个问题，从而这一决策便越能获得成功。同时，这一决策的优越处还体现在：它可以借此吸引更多的人来关注可口可乐公司发生了什么事，进而了解可口可乐的新老配方饮料。更重要的还在于：它充分体现了可口可乐公司对新老消费者的巨大尊敬，为了满足老消费者的需要，它恢复了老牌配方可口可乐的生产；而为了新消费者的需要，它也同时生产新配方饮料。受到如此尊重的消费者，哪有不欢呼雀跃，争相品尝之理？

所谓“去患者，可则决之；从福者，可则决之”，即言决策要善于权衡利弊，择而决之，趋利避害。可口可乐妙计安天下，就是一个光辉的代表作。

IBM三原则

“尊重个人、争取最优、提供优质服务”，这是IBM（国际商用机器公司）的每位成员都应遵循的三项基本原则。托马斯·沃森创建了一种管理制度，并灌输了这些原则，而其继任者在面临社会高速发展、科技日新月异的情况下，坚守了这三项原则。

最高管理部门表现出的尊重个人的一种方法，就是对所有的雇员都一视同仁。IBM公司的雇员都是终生雇用的，任何人，除非他一贯达不到明确的标准或者违犯了道德准则，他将不会失去工作。白领、蓝领和粉领工作人员之间也没有什么巨大的差别，许多雇员在其工作生涯中都直线地从参谋职位上被提升，所有的雇员都受到鼓励继续学习从而为提升作好准备，几乎所有中上层职务都是由IBM公司已有的雇员担任的。

所有的新雇员要经过长达9个月的培训以便使他们能够胜任工作，并领会、接受IBM公司的宗旨。那些留下来的雇员通过穿着保守、参加竞赛和集体体育活动、参加公司的各种活动和接受公司生活的其他方面，很快地适应公司的组织文化。尊重个人的另一个特征是高层管理部门对雇员建议的关注。该公司在最高层次有着对外公开的传统，至少每年一次，雇员们将与其主管人员一起讨论对他来说十分重要的问题。反过来，主管人员同时也必须回答意见箱中所有的各类意见，并对提出降低成本和改善产品或质量控制的意见给予奖励。从1975年至1984年间，IBM公司对提出建议的工作人员颁发的奖金几乎高达6000万美元，而这些建议为公司节约了3亿美元。

最高管理部门通过调查以及每一层次的圆桌会议来监察职工的士气。这样，各部门和分支机构都对任何问题和帮助员工们提高士气负有责任。绝大多数职工都很高兴成为IBM公司大家庭中的一员，并且在公司一直工作下去。

IBM以其可信赖的服务而著称于世。高层管理部门通过对提供这种服务的职工——销售代表的重视突出了公司对服务的承诺，绝大多数高层管理人员，包括托马斯·沃森，都是从做推销员开始其职业生涯的。

销售代表对使顾客满意负有完全责任。如果他失去一个客户，那么，将从他的工资中扣掉原来那一客户的销售佣金。所以毫不奇怪，销售代表们会用很多时间去帮助顾客保养他们的系统。

在IBM公司，荣誉是建立在个人业绩基础上的。制定这一制度是为了鼓励那些实现了目标的雇员。大约25％的雇员拿到过奖金，许多人收到礼物，或受到二人正餐的宴请，并且他们常常受到表扬。

业绩制度在销售部门更为突出。制定年度销售额，并且要使80％的销售代表能够完成这个定额。销售代表每月的销售量在公告牌上公布，管理人员被要求帮助下属达到目标。实现了年度销售额的销售人员可以参加“100％俱乐部”，还能参加为期三天的年度庆祝盛会。实现最高年销售额的约有10％的销售代表可以参加“金色集团”，在豪华的旅游胜地庆祝他们的成功，而那些连续未能实现销售限额的人员将被辞退。

严酷的竞争由于严格执行了道德要求和集体精神而被缓和了。管理人员，无论他是哪个层次的，他们的成功都取决于他们集体的努力程度。因为队伍比较小，管理人员可以密切关心其下属。另外，销售部门每月召开大会来审查工作进度，奖励成绩最突出的销售人员。

随着IBM公司的发展，其组织逐渐变成了一个庞大的官僚机构。由于公司的发展产生了许多规定和控制手段，导致这样一个庞大组织的等级制度减慢了部门之间的信息交流。因此，尽管他们的顶头上司关心着他们的职业需要，但有一些雇员还是觉得自己无足轻重，根本不知道公司的发展方向是什么。

IBM公司尽管存在官僚主义，但它面向顾客的方针还是非常有助于公司迅速适应市场变化的。当个人计算机（PC）流行时，公司的高层管理部门意识到自己忽视了顾客需要的这种产品，为使个人电脑尽快投入市场，高层管理部门快速成立了一个独立的经营机构（IBU）以避免官僚作风的影响。公司副总裁以及他领导的小组卸掉其他职责，这样，他们可以在不受到来自公司其他方面干扰的情况下，把全部精力投入到开发、制造、销售IBM公司的个人计算机的工作中去。

PC小组作出了许多革命性的决策，包括购买其他公司的零部件，使用“公开设计”以使其它公司可以提供软件及可兼容的设备，通过计算机商店推销PC机等。在此之前，IBM公司一直坚持由自己一家提供计算机服务及设备，其技术说明书也一直是作为绝密资料保存着的。

目前，IBM公司通过买进现有公司的股票，或成立独立经营单位的方式来开拓电信、自动仪器、电子设备、科学仪器和计算机软件等各个领域。公司在不放弃创建者的基本原则的情况下，已逐步走向了权力分散的方向，从而能够给予个人更大的自主权。

所有愿意创造管理奇迹的企业经理，都应该花上一个小时，再三研究这个案例，直到把它完全弄懂为止。这比起走马观花地浏览许多案例来，效果要好得多。

首先你要从本案例中得益的是，托马斯·沃森的决策给IBM留下的丰富遗产：那种优秀的企业文化。组织的毅力也受组织文化的影响，组织文化还影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。如果可以选择，人们大都愿意在一种人人可以参与决策的环境下工作。因为在这种环境下，评价一个人是根据他的工作业绩而不是根据他与别人的交情，人们可以与各方公开交往，具有行使很大程度的自我管理的机会。仔细阅读、体会这个案例，你会发现，IBM三原则，营造的正是这样一种企业文化，而这就是托马斯·沃森的决策所带给IBM的永久财富。

诺基亚弃车保帅脱困境

如今在世界的各个角落，只要一提起芬兰的诺基亚，许多人脑海里就会回响起那独具特色的铃声，从而涌起非常熟悉的感觉。诺基亚与美国的摩托罗拉、瑞典的爱立信并称为世界移动电话的三巨头。然而就在1997年，当新任总经理鲁玛·奥里拉刚上任时，诺基亚还债台高筑、业务混乱，其经营状况可以说仍陷于空前的困境之中。

由于其传统大市场苏联东欧的快速崩溃，芬兰的经济深受打击，诺基亚公司也随之一落千丈。从1991年至1993年，该公司仅电子工业这一个部门就亏损了27亿美元。面对残酷的现实，奥里拉痛下决心，终于作出了一个“最无情的决断”：舍弃公司的其他产业，全力投入以移动电话为主的通信市场。

这一明智的决策让他们抓住了千载难逢的好时机。近年来，世界移动电话通信市场的发展有目共睹，势头极为迅猛，性能卓越的数字式移动通信电话正在取代固有的蜂窝式便携电话，而这恰恰是诺基亚的技术优势所在。

事实证明奥里拉的决策是对的。

首先被调整的是公司的家电产业，诺基亚卖掉了长期亏损的显像管厂，一下子就辞退了2000名员工。接下来奥里拉又拿设在赫尔辛基的总部开刀，那些上了年纪而又业绩平平的老职员全部被请走，取而代之以充满活力的年轻人。同时奥里拉还积极采纳年轻职员的革新建议，使诺基亚公司迅速摆脱了困境。

“决情定疑，万事之机，以正乱治，决成败，难为者。”就是说决情定疑，是一切问题的解决起点与关键，用它可以来整顿朝纲，治理百姓，可以来决定成败、断定疑难，因而要做好一个决策是很不容易的。面对残酷的现实，诺基亚公司能痛下决心，作出“最无情的决断”，弃车保帅，毅然痛快地斩断公司的其他产业，转而全力投入以移动电话为主的通信市场，终于抓住了时机获得了迅猛的发展，一跃而成为全球经久不衰的知名品牌，大获成功。

韦尔四大决策名动天下

在美国企业史上，有一位杰出的人才，被誉为最出色的决策家，他就是西奥多·韦尔。1910年至20世纪中期，韦尔出任美国贝尔电话公司的总裁。在其任职期间，他不仅使自己的企业一跃而为世界上最大的一家私营企业，还使它成了一个最成功、最具发展前途的企业。

在今天的美国，私人企业经营电话服务是理所当然的。但让人不得不刮目相看的是，在世界发达地区的电话系统中，贝尔电话公司经营的北美洲（包括美国和加拿大的两个人口稠密州——安大略和魁北克），是惟一一片由私营电话公司经营的地区。虽然贝尔公司已在一个重要领域取得了垄断性地位，其最初的市场需求也达到了饱和，但它却是证明了自己有能力承担风险并迅速发展的惟一一家公用事业公司。

这一非凡成就的取得，靠的既不是运气，也不是美国人的“保守作风”，而是韦尔在长达20年时间里所先后制定的四个颇具伟大战略意义的决策。

韦尔早就看到，要想保持电话公司的私营状态、进行独立自主的管理，必须要有独特的经营方式。当时，整个欧洲大陆的电话系统都由各国政府经营，既不麻烦，也无风险。而要想用反对政府接管的方式来保住贝尔私营企业的地位，显然是不明智的，它最多只能延缓这种情况的发生。进一步讲，采取一种纯自卫的防守政策，只能自己削弱自己，削弱管理人员的的创造力和精力。韦尔认为，他需要一种策略，使贝尔公司作为一个企业，却比任何政府机构都能更有效地为公众服务。根据这一需要，韦尔作出了他的第一个决策。请记住它，这就是：贝尔电话公司，要以预测公众的需要、提供令人满意的服务为业务宗旨！

因此，韦尔一接手公司，就提出了“我们的业务就是提供服务”的口号。而且不仅仅满足于提出口号，他还坚持把口号变成现实，在公司推行了一套检查管理工作成绩的尺度。根据这一尺度，管理人员的工作成果，并不以赢利多少来衡量，而是看他是否提供了完善的服务。因此，最高层管理人员的职责，就是安排公司的人力、财力，使公司能提供最佳的服务并获得相当的赢利。

与此同时，韦尔还认识到：一个自由企业——一个不受各种束缚的私营企业，是不可能垄断全国的通讯事业的。惟一能取代政府拥有电讯事业的办法，是施行“公众管理”制度。所以，一个有效的、诚实的、有原则的“公众管理”，将有利于贝尔公司的利益及其生存与发展。

当时，美国的“公众管理”制度已经名声大噪了，但能真正施行的却寥寥无几。企业界中有人反对，法院也不支持，得已形成的管理法制观念也毫无作用。公众管理委员会本身人员就少，缺经费，委员一职成了第三流政客无所事事的闲职。

韦尔却在这情况下决定，将“有效地实行公众管理”作为贝尔公司的奋斗目标。他还将这一目标交付给贝尔公司属下的各个分公司经理，责成他们不断更新管理机构，改革管理和评定观念，使公众管理更趋于公平合理，更能维护公众利益，同时也为公司顺利开展业务创造条件。这些分公司经理，也是充实贝尔公司高层管理班子的后备力量，从而保证了总公司和分公司能够对公众管理采取一致的积极态度。

韦尔的第三大决策，是建立贝尔研究所——企业中最成功的科研机构之一。这一决策也是以一个私营垄断企业必须自强不息才能保持活力这一观念为出发点的。然而这一次，韦尔提出这样一个问题：如何使这种私营垄断企业具有真正的竞争力？显然，他所指的竞争，并不仅仅是简单地指一般情况下两家企业为向顾客提供同一类产品或满足同一类需要所进行的竞争。而他也深深了解，没有竞争，垄断私营企业就会迅速变得停滞不前。韦尔的结论是：一个已经取得垄断地位的企业虽然没有对手，也同样可以竞争——同将来竞争。在技术工业领域里，尤其像远程通讯这样的工业，决定前途的是更为先进的技术。基于这一远见而建立的贝尔研究所，虽不是世界上、甚至也不是美国的第一家企业研究所，但它却是第一家有意识地将“废弃今天”作为目标的研究机构。不论这个“今天”多么成功，多么卓有成效，研究所都要用未来的技术来取代它。

当贝尔研究所于一战期间正式成立时，它成了令人震惊的一次工业改革。即便在今天，恐怕也很少有人能够理解：有价值的研究，应该是对“破坏者”的研究，其目的是摧毁今天，创造一个不同的明天。在大多数企业研究机构中，大多数研究都属于延续“今天”的保护性研究，而贝尔研究所，却从一开始就回避这种保护性研究，其大胆开拓的创新意识以及超越当下的远大目光实在令人称奇。

在韦尔任期的最后阶段，即20世纪初，他又做了第四大决策：开创—个大众资金市场。这一次，仍是为了确保贝尔公司作为私营企业而生存所做的努力。因为无力筹措资金更新设备、扩大规模，在很多国家已有不少电力煤炭公司被收归国有了。韦尔认识到，贝尔公司要发展，就要有一个可靠而稳定的资金来源。而这种资金，是当时的资金市场所不能提供的。20世纪20年代，美国最有实力的投资者是投机商。许多公用事业公司，尤其是电力公司，为了保证获得稳定的资金来源，都想方设法地吸引这些投资。他们组成控股公司，并给母公司的普通股以较优的股息。同时，公司经营所需资金，则通过传统渠道，如保险公司一类的金融机构来获得。韦尔认为，这种资金来源是极不可靠的。他转而设计了一种“AT&T”（美国电话电报公司）普通股，除了法律形式以外，它与投机性股票完全不同。因为这种股票的设计，是着眼于社会大众的。

当时，美国社会中刚刚出现一种被称为“萨莉大婶”的中产阶级妇女，她们丧偶之后，自己不工作，却有一定家产，通常靠吃银行的利息过日子，也多少能有些结余来进行投资，但却无力冒太大的风险。对她们来说，AT&T股票提供了一个保险的投资机会——有保证的股息，因而吸引了许多无依无靠的寡妇来购买。同时，这又是一种普通股票，能使资本增值并免受通货膨胀的影响与危害。

一个有效的管理者，在决策时首先要辨明问题的性质，他会问：“我面临的是常见的问题呢，还是偶然的例外？”“这一问题是另一常发性问题的原因呢，还是需要特殊处理的例外事件？”常发性的问题，只能通过规定性原则来解决；而偶发性的例外，就只能具体问题具体分析，根据特殊情况做特殊处理。

韦尔在这儿碰到的是一个十分特殊的问题，更是一个关系到公司根本的战略性问题，他花了20年的时间来解决这个问题，从而稳稳保持了公司的私有化地位，你还记得他是怎么做的吗？有效的管理者，不刻意追求决策的速度，而立志追求长远的效果和深远的影响，此即所谓的“度以往事，验之来事，参之平素，可则决之。”