商界活用
亚信“希腊模式”应对SARS
2003年春季，非典型性肺炎（以下简称SARS）的突然袭击让众多企业都措手不及、拙于应付，但亚信却是一个例外。亚信公司是第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业，它一直致力于信息通信领域的研究开发与应用，曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”之一，并连续两年入选《福布斯》。而在这次面对突发事件的危机管理中，亚信也给国内企业树立了良好的榜样，它所建立起来的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。
处乱不惊、因变而变，危机预警机制的启动是亚信沉着应对突发事件的第一步。而审时度势、深刻精准的形势判断则是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营，公司所有高层必须密切关注疫情的发展，保持清醒头脑，并二十四小时开机。”这是亚信面对SARS危机时的预警。
随着疫情的迅猛发展，亚信又很快判断出事态的严重性，危机管理机制正式启动：建立SARS危机领导小组；软件开发异地备份，发放药品和防护用品，加强公司内部通讯建设，实行远程办公；对客户进行信心承诺，保证非常状态下的完全正常服务。
这种被亚信形容为“希腊模式”的危机管理机制，不仅是亚信应对SARS危机的机制，而且是应对所有危机的通用规则。
希腊帕台农神庙
所谓的“希腊模式”，是指该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层的三角形屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”都坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和管理层次设置的具体方案要根据危机的类型——也就是屋顶下的“柱子”而定。
在此模型之下，亚信把危机分为三类：第一类是战争、地震，疫病之类的灾难危机，由行政部门指挥处理；第二类是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等，由业务部门进行协调；第三类是公共关系危机，由市场部门主导解决。
一般情况下，危机会牵一发而动全身，关系到企业的方方面面，为确保危机机制的有效性，所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上，这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调；统一管理又要求建立起“一把手工程”，明确处于“屋顶”上的“一把手”的责任与权力，以保证整个机制灵活高效运行。因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效，例如，几个高层管理人员不能同时出差、二十四小时开机、建立规定工作序列等等。
危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便完事大吉了，整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统，这就是启动、执行和监督。方案的启动完全取决于决策层对形势的判断，判断正确可能减少企业损失，判断失误又可能带来灾难。而方案的执行则与方案设计的周详程度有很大关系，这就要求对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上，不应该局限在单点之上，一些细节都要连带考虑，对于很多问题的考虑要有连带性，如同树枝生长一样。例如，对于SARS问题的考虑：一旦员工出现感染病例，公司就可能需要第二办公地点，亚信将会选择离公司最近的友谊宾馆；一些关键业务点无法完全实现远程办公，例如亚信的服务支持人员，如果疫情严重，就要考虑租用交通工具接送员工上班，而班车的路线、租赁与考察也必须包括在方案里。
“事之危也，圣人知之，独保其用。因化说事，通达计谋，以识细微。”对企业来说，当危机初露端倪，一切应急方案越周详越好，并且在执行过程中要不断根据实际情况的变化做出相应的调整与修正。此外，一切都要尽量透明，以保证信息通畅。如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动，也即“经起秋毫之末，挥之于太山之本”。所以，要想危机“可抵而却，可抵而息”，我们就要学会在新形势、新挑战之下灵活利用抵巇之术。
洛克菲勒“奇袭”制胜
洛克菲勒可谓是美国企业家中的“拿破仑”。当他想独霸美国石油市场时，泰德华脱油管公司自然就成为了他的眼中钉。尤其让他寝食难安的是泰德华脱油管公司从石油产地铺了一条油管直达大湖湖滨的威廉汤姆油库，这无疑给洛克菲勒带来了很大的威胁，他下定决心要解除这个难题。
洛克菲勒也想铺设一条与之平行的油管，可是油管必须通过巴容县的县境，而巴容县则属于泰德华脱公司的势力范围。泰德华脱公司也不是省油的灯，早就促使县议会通过一个了议案，声明除了已经铺设好的油管外，不许其他油管路经该县县境。
洛克菲勒
这倒给洛克菲勒出了一个不小的难题，他苦思冥想了许久，终于想到了一招妙计。
在一个没有月亮的黑漆漆的夜晚，巴容县东北角突然来了一群大汉，他们手拿铁锨单镐，只顾一个劲儿地挖土掘沟，很快便掘出一条沟来，接着又立马把油管埋入沟内，并迅速填平。还没等天亮，他们就已经全部完工了。
第二天，人们才发现美孚石油已经在巴容县安置了一段油管，县当局准备控告洛克菲勒。这一事件惊动了报界，记者们纷纷来采访。洛克菲勒胸有成竹地召开了记者招待会，在会上，他说道：“县议会的议案是这样规定的：除了已经铺设好的油管外，不准其它油管过县境。希望大家能到现场去参观一下，以判定我们公司的油管到底是不是‘已经铺设好的’。”
县议会自知议案措辞不严密，被洛克菲勒趁机钻了空子，无可奈何之下，这场官司只好不了了之。
在这个案例中，洛克菲勒创造了一个经典的“抵巇术”运用范例。鬼谷子认为，天地万物自生成那一刻起就必定存在“巇”，要认真地观察，找到合适的“巇”，运用计谋去“抵”它，就会不断地有所收获。而根据“巇”（即“隙”，可引申为缺陷、漏洞、弱点、矛盾等）的不同产生情况，人们可以采用不同的“抵”（即“击”）法，而求得不同的效果：“可抵而塞，可抵而却，可抵而息，可抵而匿，可抵而得”，这里，洛克菲勒明显的是“抵而得”了。此外，需要强调的是，“抵巇术”要求胆大心细，首先要敢于“抵巇”，其次要认准真“巇”之所在，假若“抵”错了地方，那就很难得到理想的结果了。
日本汽车乘隙出击
在20世纪50年代，日本和美国的汽车生产和技术水准之间差距极大，美国人是根本瞧不起日本货的，而这“汽车王国”的统治者们也丝毫不担心日本汽车的竞争。可是，20多年后，国际汽车市场上的力量对比却发生了显著的变化：日本汽车工业蓬勃发展，雄视世界，不仅美国市场的占有份额日益增加，同时也向全球发起了进攻。
日本人向美国人发动汽车战是在20世纪60年代。当时，日本人在调查研究中发现，美国人对汽车的需求已经发生了变化：过去美国人偏爱大型的、豪华的汽车，但由于美国汽车越来越多，城市交通越来越拥挤，大型汽车转弯及停放都深感不便，再加上油价上涨，人们越发感到用大型汽车不合算，因此，美国人的喜好已经越来越偏向于小型汽车，即那种价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车，同时要求容易驾驶、好停车、行驶平稳、腿部活动空间要大等等。丰田汽车应运而生，它正是根据美国人已然转变的了喜欢和需要制成的一种小巧、价廉、维修方便、速度更快、乘坐更舒适的美式小汽车。
这种经过改良的小汽车由于正好符合美国顾客的所喜所需，因此迅速在美国市场上树立起物美价廉的良好形象，终于成功打进了美国市场。但日本汽车公司并不仅仅满足于此，而是不断调整、不断改进，提高质量，满足顾客所喜所需，因而不断扩大着其市场占有率。
正由于美国汽车业盲目自大，认为自己制造的汽车“顶呱呱”，既无须了解美国顾客之所爱与所恶的变化，也没有为了满足美国顾客需求而改进自己的汽车技术，这就给日本汽车商进军美国市场留下了一个大大的空隙。而日本汽车业敢于跟先入为主的美国汽车业叫板，并能“反客为主”，后发制人，关键在于他们利用了对方的弱点——麻痹大意，抓准了小汽车市场这个空隙，乘隙出击，生产出质高价低的小型节油车，从而如入无人之境，胜券在握。
冰箱爆炸，焉知非福
时间已经是晚上十点半了，突然，“轰”地一声巨响，南京城西一户居民家里一台“沙松牌”140立升的电冰箱瞬间爆炸了。电冰箱的钢门锁被强大的冲击气浪扭弯了，箱门直飞出两米砸到对面的墙上，巨大的后坐力在冰箱后面的墙上也留下了几个窟窿。万分庆幸的是，当时冰箱的主人一家四口正好身在别处，否则，后果将不堪设想。
这是我国第一起电冰箱爆炸事件。事发后，南京《扬子晚报》根据用户的投诉，立即派记者采访了用户，并在当天就刊出了《一台沙松冰箱爆炸》的现场照片，报道了冰箱爆炸的情况。这条“爆炸新闻”立即在南京几十万冰箱用户中引起了一场轩然大波，他们中间有的人纷纷给报社打电话询问爆炸原因，有的则惶惶恐恐地把冰箱从卧室搬出，还有一些用户更是将冰箱视为不定时的炸弹……一时间，“爆炸新闻”被南京各界炒得沸沸扬扬，“沙松”驻南京办事处也是门庭若市：《扬子晚报》的记者去了，《新华日报》的记者去了，《中国消费者报》的记者去了，南京广播电台的记者也去了……
面对用户的质疑，面对新闻媒体的盘问，面对社会大众的种种猜测和惶惑，面对始料不及的意外和危机，沙松厂的人员是如何反应和行动的呢？
冰箱爆炸的消息见报的当天，沙市电冰箱总厂南京维修站的韩师傅得知这一消息后，立即挂长途电话给该厂驻华东办事处罗主任。罗主任闻讯后连夜乘火车赶到南京，同时将情况火速电告远在千里之外的沙市电冰箱总厂。厂长傅清章接到罗主任电话后，马上意识到问题的严重性，知道这将关系到企业产品的形象和今后企业的发展存亡。十万火急之下，他马上派出沙市电冰箱总厂总工程师、法律顾问和该厂的日方技术专家及翻译昼夜兼程赶赴南京，会同南京的罗主任组成事件处理小组，专门负责处理这场突发事故。
事件处理小组到达南京后，马上展开了一系列公关活动。
首先，他们在著名的南京玄武饭店以每天几百元的价格包下了一个会场，专门接待南京市各家新闻媒体的记者，并不断地向记者表示：一旦爆炸原因调查清楚后，就马上公之于众，将所有的细节全部告知各新闻单位。如果真的属于产品质量问题，一定会向南京人民交待清楚，使几十万冰箱用户放心。
接着，事件小组马上召开了有南京市各家记者、物价局、消费者协会、标准计量局、保险公司和一所大学的制冷专业教授等有关部门和人员参加的论证会。当与会者们看到沙市电冰箱总厂的刘总工程师和该厂的日方技术专家小林晃等都参加了论证会时，对厂方的重视态度表示了赞赏。由于论证会得不出任何结论，于是干脆将论证会移到冰箱爆炸现场进行。日本专家小林晃在对爆炸冰箱进行检查后得出的结果是：虽然经过爆炸震荡，压缩机工作正常！制冷系统工作正常！这无疑表明，爆炸原因与冰箱质量无关，爆炸的起因肯定来自于外部。南京电视台对现场的检查过程作了录像和报道。
但事件处理小组并没有就此罢手，为了对消费者负责，他们下决心一定要查清楚冰箱爆炸的真正原因。于是，他们开始调查该用户对冰箱的使用情况。但该用户一方面拒不回答有关冰箱的使用情况，另一方面却提出要求赔偿一台180立升（价格远高于140立升）的双开门电冰箱。面对来自用户的这个难题，处理小组一方面当场表示可以赔偿给他180立升双开门电冰箱一台，另一方面也严正告知用户如果拒不合作，实情查清后如果证实是因用户使用不当而造成的爆炸，那么用户自己就要承担全部的经济、法律责任。最后，用户终于说出了自己在冰箱内存放了易燃易爆品丁烷气瓶的重要情况。
这下子真相终于大白了，原来丁烷气瓶在低温冷冻状态下其金属瓶壳会收缩，从而导致该气瓶气阀松动和瓶壳破裂，由此泄露出来的丁烷气与冰箱内的空气混合并超过一定浓度时，遇到温控开关启闭产生的电火花便引起了爆炸。
事件处理小组迅速将这一情况通报给南京市各新闻媒体单位。当天的《扬子晚报》便刊出了一则消息：《冰箱不会自行爆炸》，其副标题是：《沙松冰箱爆炸原因查明》。《南京日报》也刊登了同样的消息，并用十分醒目的公关语言写道：“厂家提醒用户不要在冰箱内存放易燃易爆等危险品。”南京电视台则在晚上黄金时间邀请刘总工程师在屏幕上与大家见面，发表讲话说明冰箱爆炸的真正原因，并对新闻界和社会大众的理解与支持表达了谢意。
就这样，一场轩然大波被沙市电冰箱厂的快速反应所采取的种种行动给平息了，一次关系到企业发展存亡的危机被沙市电冰箱厂的积极公关给圆满解决了。最终，“沙松牌”电冰箱的销势仍旺，并没有因为这次危机而下降，而且其牌子在南京可以说已经是家喻户晓了。
“塞翁失马，焉知非福？”世间万事万物皆是变幻莫测的，好事可能转化为坏事，坏事也可能带来好的结果，因此成败得失都是相对的。如果能及时发现和把握事物由一极向另一极转化的契机，善于运用“抵巇”之术加以弥补、利用，则很有可能转败为胜，失而复得。沙松冰箱爆炸事件以及由此而展开的一系列公关活动便为我们提供了一个企业在面临失败危机时如何应对的成功例子。
沙松电冰箱厂在对这次危机加以“抵巇”时的表现给人们提供了丰富、有益的启示：
一、遇到危机时应临危不乱，冷静观察，直面挑战。试想，如果沙松电冰箱厂在接到冰箱爆炸消息后，惊慌失措，或者坐以待毙，或者做出一些错误之举，那么，其危机就无法挽回了。
二、不逃避责任。如果沙松电冰箱厂在事发后，在没有查明真相前就推诿责任，远离新闻界，采取冷漠态度，其结果必然是欲盖弥彰，不打自招。
三、善于利用契机宣传自己，这恐怕是沙松电冰箱厂最杰出的公关活动了。因为危机的产生本身已引起了社会各界的密切关注，因此，如果能在危机中把握好转换危机的契机，善于“抵而塞之”、“抵而得之”，使事物向好的方面发展，并大力宣传自己，则会获得神奇的广告效果，事件也就由危机转化为了良机。
4100万美元的贷款
克莱斯勒汽车公司是美国汽车行业的“三驾马车”之一，坐拥近70亿美元的雄厚资本，是美国第十大制造企业。但自进入20世纪70年代以来，该公司却厄运连连，在1970至1978年的短短九年时间里，竟有四年亏损，其中1978年亏损额率高达2.04亿美元。在此存亡之际，艾柯卡出任该公司的总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，经过仔细认真的考虑，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求立即引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一辞：克莱斯勒公司赶紧破产倒闭吧！按照企业自由竞争原则，政府是决不应该给予经济援助的。不过最使艾柯卡感到头痛的还是国会为此而举行的听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形的高出地面近十英尺的会议桌上俯视着证人，而证人则必须仰着头去看询问者，这首先在心理上就处于劣势地位。更糟糕的是，那些电视摄像机的强烈灯光老照着证人的眼睛。在这种听证会上，一切都是即席式的，问题突如其来，经常包含多种含义。助手们经常给议员递条子，而艾柯卡只能孤军作战，独自应付—切。
1979年10月18日，艾柯卡第一次出席由众议院银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会。全体委员都参加了，这本身就很能说明问题。因为一般情况下，大多数委员是不参加的，他们还有许多别的会议在同时进行，而听证会往往由国会的助理们承担。
艾柯卡一开始便很简单地提出了自己的证词：“我相信诸位都明白，我今天在这里决不仅仅是代表我一个人说话。我代表着成千上万靠克莱斯勒公司为生的人们，事情就是这么简单。我们有14万职工和他们的家属，4700家汽车商及所属的15万职工，1.9万家供应商和其他雇用的25万人，还有这些人的全部家属。”
对于克莱斯勒公司到底想向政府提出什么要求，人们其实并不清楚。所以，艾柯卡在听证会上再三表明，我们决不是要求施舍，也不是索取礼物。他提醒国会，克莱斯勒公司正在申请一项贷款的保证，公司将偿还每一元钱，而且都是有利息的。
艾柯卡在开场白中，向委员会阐明了七个重点：
第一，形成克莱斯勒公司困难局面的因素有四个，即管理不良、过多的死框框（政府的规定）、能源危机和国家经济萧条。整套管理制度公司已经彻底改革，而后几个因素却不是公司所能左右得了的。
第二，公司已经采取了迅速果断的措施。公司已将不赚钱的资产卖掉，并已筹集到一笔可观的资金；—年内减少固定成本6亿美元；降低了公司1700位高级职员的薪水；取消了一切加薪制度；暂缓实施职工认股计划；减少股利；公司已经从公司的供应商、往来银行、汽车推销商、广大职工乃至州政府和地方政府那里得到新的、同时也是很重要的继续支持公司的承诺。
第三，为了继续赢利，公司将维持小汽车和轻型卡车的全线生产。公司不能靠单一产品生存，也不能只生产微型汽车。生产一辆小汽车大概可以盈利700美元，他无法维系公司的运转，更不能与低工资、靠有利的税法保护的日本汽车业竞争。
第四，克莱斯勒公司无法承受宣告破产的结局。
第五，日前没有一家美国或外国公司愿意与克莱斯勒公司合并，除非公司得到一项贷款的保证，否则没有人会理睬克莱斯勒公司。
第六，克莱斯勒有许多有利条件。除了声誉很高的大型车外，还生产美国三大汽车公司中最省油的汽车——每加仑油跑25英里；汽车种类也比通用公司、福特公司、丰田公司、日产公司或本田公司更多。
第七，特别需要强凋的是，克莱斯勒公司在今后的5年计划里规划很健全，并且是基于保守的设想上的，克莱斯勒公司相信自己将会改善市场占有率，很快就能赚钱。
后来在听证会过程中，艾柯卡又将上述各点作了进一步的阐述。
然而，议员们是不会轻易被说服的。他们无休止地提问，无休止地责难，有时十分尖锐。
在一次听证会上，参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问道：“如果保证贷款案通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这与你长久以来鼓吹得十分动听的主张（指企业的自由竞争）不是自相矛盾吗？”
“您说得一点也不错，”艾柯卡回答道，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来这里的。但我们公司目前进退维谷，除非我能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没有办法拯救克莱斯勒。”
他继续侃侃而谈：“我这并不是在说谎，其实在座的参议员们比我还清楚，克莱斯勒的贷款申请并非首开先例。事实上，你们的帐册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务必请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款，因为克莱斯勒公司乃是美国的第十大公司，它直接关系到60万人的工作机会。”
艾柯卡随后详细分析了目前的形势，指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒公司倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的雇工。而根据财政部的调查材料，若真的走到这一步，国家在第一年里就得为所有失业人员花费27亿美元的保险金和福利金。
所以最后他向国会议员们说：“各位有个选择：你们是愿意现在就付出27亿呢，还是只将它的一部分做为保证贷换，日后还可全数收回？”持反对意见的国会议员们无言以对，贷款申请终获通过。
最终，克莱斯勒起死回生了，又开始重振昔日雄风。这首先要归功于艾柯卡的雄辩，归功于他争取到的4100万美元的保证贷款。而这确实是一场困难重重的谈判，谈判的各方面环境都对艾柯卡极为不利，谈判对手也是盛气凌人，然而，这又是一次成功地创造了奇迹的谈判。
《鬼谷子·抵巇》篇中说道：“物有自然，事有合离。有近而不可见，有远而可知。近而不可见者，不察其辞也……”意思是近在眼前却难以看透，是因为没有掌握其自身独具的特征，没有仔细考虑其言辞。听证会上艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有认真去分析这些材料。艾柯卡所做的一切只不过是将参议员们本该知道的一切再反复申明告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的，艾柯卡成功的奥妙就在这里，即“察之以捭阖，能用此道，圣人也。”而他提出的那七个重点以及相关对策，也无一不是对公司和当前形势下所存之“巇”的颇具针对性的“抵”，且恰到好处，产生了强大的说服力。