职场活用
谁之错
日本松岛公司最近招聘了一批新职员，高中毕业生A君被分配到了营业部的营业科，在股长的指导下做内勤工作。每当股长有什么吩咐时，A君都能声音响亮地应允，并且行动迅捷。每每见到这种情景，股长就很心满意足，认为自己得到了一个非常出色的人才。
可惜事过不久，股长便意识到了这样一个问题：这位A君虽然行动迅捷，但由于没有仔细领会透自己所布置的工作的要旨，经常办些错事。尽管也不断地对他进行了提醒，然而收效甚微，有时即便是去做一件小事，也不得不多次让他返工，实在是影响工作心情与工作效率。
无奈之下，股长只好去找科长商量。经过研究，他们认为A君“待人接物”方面的素质较差，不宜让他从事联络业务，最好安排他去做一些与人接触不多的工作。于是，他们就把A君改派到以营业事务为中心的业务科，专门开一些进出货传票。自此以后，A君一直平稳地工作着，也没有出过什么纰漏。
到了第四个年头，公司进行人事调动，A君被调到工厂生产第一科科长直属的事务班，这是一项联络业务频繁的工作。由于他那“勤快但掌握不了工作要领”的毛病并没有改掉，所以他很快就露出了马脚，引起了大家普遍的不满，最后甚至达到了群起而攻之的地步。
终于，更为严重的事情发生了。由于A君的联络错误，造成一点都不能停的传送带竟然停止运转一小时，直接导致公司损失近亿日元。
这一事故的发生自然使A君受到了前所未有的严厉指责，A君想不通，愤而离家出走，最终沦为暴力团伙的成员。
此例中的A君之所以最终误入歧途，他本人固然要负主要责任，然而领导者们不懂“抵巇”而导致严重后果的责任亦不可推卸。那位股长只注重工作效益，主观臆断地把对自己工作有防碍的A君“塞进”了业务科，看起来这似乎是一种正确的做法，然而却犯了根本性的错误。
鬼谷子的抵巇术告诉我们，管理者发现部下的缺点，就应针对他的缺点采取相应的克服办法，即根据“巇”产生的不同情形而灵活采取不同的“抵”法。知人的目的就在于更好地用人，既然得知此人有缺点，不去帮忙改正它而是避实就虚，任其由小“巇”演变成为深“涧”，这不能不说是管理者的失职。
大嘴巴有大麻烦
身处职场，我们每天和同事、领导之间难免有话要说。至于说什么、怎么说，什么话能说、什么话不能说，则都应该有所讲究。可以这样说，在职场上说话也是一门艺术。但很多时候，有些人就是吃亏在没能管住自己的嘴巴，从而使自己在为人处世方面造成了缺憾，留下了所谓的“巇”。
大学毕业后，崔欣应聘到一家汽车销售公司工作，与她同在一个部门的还有其他三位年轻靓丽的女孩，与之相比，崔欣年纪最小，不但缺乏工作经历，为人处世方面也没半点经验。
俗话说得好，“三个女人一台戏”，崔欣的加入让这台戏更加热闹了。四个女孩子每天约着一起吃午饭、一起下班，这不禁让崔欣觉得自己身处在一个温暖的小团体里。可是没过多久，崔欣就觉察到了在这表面的团结背后，多多少少还是存在有的一些矛盾的。
有一次，同事李梅在单独约崔欣吃饭时就跟她讲：“别看肖桐这个人表面上对你嘻嘻哈哈的，其实她特别喜欢在背后给领导打小报告，今后你要注意别和她走得太近了。上次我跟她聊了些公司经理在用人方面的失误，谁知道第二天她就把我的话告诉经理了，让我难堪死了。”崔欣听了很惊讶，同时也不由自主地开始提防起肖桐来。
过了几天，另一个女孩刘玲和崔欣去泡吧，喝了几杯酒之后，刘玲就对崔欣说起了自己求学时的坎坷经历，让崔欣觉得她与自己同病相怜，好像一下子就把两人的心拉得很近了，崔欣便想也没想，就跟刘玲谈起了李梅对自己说的秘密，并叮嘱道：“这个秘密是我听李梅说的，你千万不要告诉别人啊，只因我俩关系好，我才告诉你的，想让你以后跟肖桐打交道时注意点儿，有什么话最好不要当她的面说。”
可是没过几天，崔欣却被公司开除了，原因就是经理发现她在公司散播谣言，不但影响上下级关系，还影响了公司团队的关系。当崔欣沮丧地从经理办公室出来时，她看到了刘玲、李梅、肖桐三个人依然在办公室里有说有笑的……
相信有不少人都像崔欣一样，习惯性地想到什么就说什么，却很少仔细认真地去想一想所说的话是否合情合理。尤其热衷于打听一些小道消息，但却不会想到这些小道消息很有可能是某些人故意放出来的，如果你跟着人云亦云，像崔欣那样，实际上是被人当作工具给利用了，不但害人而且害己。而且，“大嘴巴”在任何企业单位中都是不受欢迎的，因为没有人愿意信任“大嘴巴”，更别期望他会严守企业秘密了。
中国人都喜欢在聊天的时候议论别人，但在公司里，不管和领导或同事都切记不要在背后随便议论他人，这是一种不明智的行为。职场上，我们经常会碰到这样一些人，他们无论在什么环境中工作，总是嫌自己的工作不好，怨气冲天、牢骚满腹，遇见人就大倒苦水，不是觉得自己的工作挣钱少，就是老板不公平。也许你自己把发牢骚、倒苦水看做是与同事们真心交流的一种方式，但是过度的牢骚怨言，就会让同事们觉得既然你对目前的工作如此不满，为何不干脆跳槽另谋高就呢？也可能会有些居心叵测的人，或许是嫉妒你，由于你说话不注意，就算是无心的、没有恶意的，可能他就会在领导面前添油加醋，甚至是自己杜撰来挑起是非，从而给你的工作生活带来很大的不快与困扰。
职场中要是到处充满着流言蜚语，不管是说别人的还是针对自己，都是一种极具杀伤力和破坏力的伤害，同时也是一种让人很郁闷的伤害，处在这种伤害中的人会很委屈、很无奈。所以，从自身做起，不要让自己卷入这种烦恼中，要是你真的非常热衷于传播一些挑拨离间的流言，至少你不要指望其他同事都能热衷于倾听。经常性地搬弄是非，会让其他同事对你产生一种避之唯恐不及的感觉。
因此，我们既不要让自己的嘴巴出现“巇”，也不要用它来制造“巇”。每个人都要尽量地避免这种问题，就是坚决不要在背后谈论他人。如果我们遇到了别人在谈论他人是非，应该给予善意的提醒，在听到同事议论领导或其他同事的时候也要适当地、及时地加以制止，遏制“是非”的传播，更不要由自己把“是非”传到别人那里。如此不仅能营造一个健康、快乐的工作氛围，也能不断地提高自身的修养。
没有缺点的人别来我麾下
在美国的南北战争时期，格兰特将军被林肯总统任命为总司令。当有人提醒总统说格兰特将军嗜酒贪杯时，林肯却这样回答：“如果我知道他喜欢喝什么牌子的酒，我倒应该送他几桶，让其他将军也尝尝。”
林肯总统并非不知道酗酒贪杯会误事，但他更知道的是：在北军的所有将领中，只有格兰特善于运筹帷幄，而他以往的辉煌战绩也说明了他自己确实能决胜千里。历史已经证明了，对格兰特的任命，正是南北战争的转折点。这是一个很成功的用人例子，因为林肯看中格兰特将军的，正是他经过考验的能打胜仗的能力，而不是他嗜酒之“巇”，即不求他是个“完人”。
至于林肯总统是怎么懂得这一用人诀窍的，可以说那还是对手教给他的呢。在林肯选用格兰特以前，已经先后任用了三四个将军，这几位将军的主要特点就是他们没有明显的缺点。结果，尽管北军在人力和物力上占有绝对的优势，但从1861年到1864年的三年间，战绩却毫无突破。与此截然相反的是，南军首领李将军却不拘一格用人才，其手下的每一位将领，从杰克逊往下，几乎每一个人都有非常明显的缺点。李将军认为，这些缺点不碍大局，同时，他们每个人也都各有所长，自己所用的正是他们的特长，而且能使这些特长变得更有效。据说，李将军手下的一位将领，经常不按照命令行事，往往使李将军的预定计划通盘改变。李将军每次都忍了，但终于有一次，他实在忍不住了便大发雷霆。当他平息下来后，他的一位助手问道：“你为什么不将他革职呢？”李将军闻言非常惊愕地转过身来看着这位助手，说：“你问得真奇怪！他发挥得不错啊！”结果，林肯任用的“没棱没角”的将军们一次又一次地败给了李将军任用的有“一技之长”的将领们。
如果谁要想在一个组织中任用没有任何缺点的人，那么最终只能造就出一个平平庸庸的组织。想要找各方面都好、只有优点没有缺点的人（不管叫他们“完人”也好，“个性成熟者”也好，“调教极好的人”也好，“通才”也好），其结果只能是找到平庸的人，或者是无能的人。万事万物皆有“巇”，所谓强人也总有较深的缺点，有高峰必有深谷，谁也不能在十项全能中都强。因此，一位管理者如果只重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者，他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上，从来没有哪位管理者因为他的部下很有能力、很有才而遭殃的。美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭这样写道：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”
所以，从上面这个案例中，我们可以体会出“抵巇”之术的另一妙用：对别人之“巇”，除了利用之、攻破之以外，还可以“抵而匿”，用其长而略其短，从而不至于因小“巇”而埋没、浪费人才。
公司被“挪活”了
日本有一家中型企业的机械贸易商店在大阪设有分公司，但奇怪的是，无论派谁去那担任经理，都无法使其旧貌换新颜，被大家视为一个赤字局面无法改变的分公司。这种局面使得总公司的董事长颇感头痛，他日思夜想，到底可以派谁去改变它呢？几经考察，最后他决定任命佐滕加一为大阪分公司经理。
佐滕心不甘情不愿地来到大阪上任了。果然不出所料，他一到这里就发现整个分公司都笼罩在一团死气沉沉的氛围中，巡回拜访时客户也是怨声载道。虽然分公司是营业单位，但早晨出勤者却寥寥无几，赊帐滞销的数字更是惊人。佐滕经理深为如何解开这个死局而发愁。
经过三个月的周密调查与研究，佐滕经理终于振作了起来，召开了一次全体员工大会，并提出了“三年销售额翻番”的奋斗目标。这要放在以前是想都不敢想的，现在虽然把它提了出来，可到底能否实现仍然是个未知数。但佐滕经理接着当众宣布，若能完成这一目标，就把分公司从这个环境阴暗、交通不便的地方迁到大阪市中心的梅田去。
这一宏伟目标颁布后，分公司的面貌焕然一新，涌现出了不少惊人的变化。员工们的出勤率明显提高了，而且就如何尽快扭转公司面貌的问题，员工们连续几天一直讨论到深夜，会议气氛十分活跃；公司销售额也开始显著增长。终于，奇迹出现了，三年的目标只用了两年就完成了，大家也如愿以偿地把公司迁到了梅田。
当全体员工欢聚一堂喜庆胜利、举杯畅饮时，佐滕经理听一些老资格的干部说：“在新经理上任前，我们大家就因经营不佳而感到面上无光，也曾想方设法要改变这种局面，并盼望能尽快换个新环境，彻底改换掉这里的沉闷空气。然而，根据以往的惯例，一个长年亏损的公司即使提出迁移，也没有获准的希望。大家陷入了这么一种窘境之中，心里感到很茫然。而恰好就在这时，经理您宣布说达到了一定的目标后就搬迁，于是昔日的沉闷空气为之一扫而光，大家终于以自己的实际行动兑现了诺言。”
领导者更替交换时，是使组织焕发活力、集中智慧和力量的最佳时机，因此，在调到一个新岗位上时，领导者必须考虑如何使组织奋发图强充满生机，怎样才能掌握大家的潜在欲望。要做好这一切，最好是在一上任时，如果时间允许的话，能够对包括女职工在内的全体职工逐一进行个别谈话，要了解他们的工作内容、工作障碍及对各种问题的意见和希望，必要时，可以包括个人性质的问题。在此基础上，实际、深入地了解大家的工作情况，从而找出妨碍积极性发挥的问题，并思考采取相应的措施，制定出切实可行的目标。这样，大家才会振奋精神、恢复生机和活力、焕发昂扬的斗志。
而佐滕经理之所以能够完成别人无法实现的目标，关键也就在于他能审时度势，找出了分公司存在的真“巇”，进而摸清了大家想搬迁这一共同愿望，并以之为驱动力，终于带领大家改变了公司的面貌，抵巇成功。因此，能否从具体问题出发制定出全体员工心悦诚服并愿努力为之奋斗的富有魅力的共同目标，使组织充满活力、迸发出奋发图强的精神，是检验一个领导者是否合格的重要标志。