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第15章 破旧立新
对任何一个组织来说，更换一把手都是一件大事，都会带来巨大的不确定性，是福是祸，很难预料。韩国第一银行经不起折腾了。由新桥接管才不到两年，就要换行长了。如果再次失误，那么银行要受到冲击，新桥的声誉也会受到影响。我们需要一个新桥可以信得过的行长，而此人又必须是监管部门可以接受、政府方面和银行内部员工都尊敬的。此人必须有足够管理银行的经验、无可指摘的履历、可证明的领导能力以及改造银行的往绩，而且这个人还能适应不同的文化环境，愿意搬到汉城来住。上哪儿去找这么一个十全十美的银行一把手呢？
董事会结束后，我们马上开始着手寻找新行长。晚饭后，我和陈焕彪在酒店外边散步，边走边聊天。“我们必须找个资深的银行家，有领军经验，董事会信得过，本人又愿意干。找到这么个人太不容易了。”我说。
陈焕彪不说话，低头往前走。突然，他停住脚步，转身问我：“罗贝尔·科昂怎么样？”
我觉得眼前一亮，茅塞顿开，连声叫好，说：“焕彪，好主意，真是好主意！”
那时候我们都已经很熟悉科昂了。他是应庞德曼之邀加入韩国第一银行董事会的。他中等身材，络腮胡，戴眼镜，笑口常开。作为一名经验丰富的银行业领袖，他拥有无可挑剔的资历。他曾担任纽约共和国家银行的副董事长，还担任过法国里昂信贷银行美洲区负责人。他还是一位学者，拥有巴黎第九大学的金融学博士学位，在法国的几家名牌大学教授经济学和金融学长达16年。凭借这种罕见的学术背景和从业经验，科昂不仅对银行业了如指掌，而且对在不同的文化背景下经营大型银行业务很有经验。
在此关键时刻，科昂似乎是行长的最佳人选。我们都很了解他。他是董事会中最认真负责的董事之一，每次董事会会议之前，他都仔细研读要讨论的资料，对所有的数字都熟记于心。在会上，他的发言往往直指要害，而且显然都是经过深思熟虑的。他还经常提出有用的建议和想法。比如从第一天起，他就极力主张将银行的资产平均到期日延长。为什么呢？债券资产的价格和利率成反比，利率上升，价格下降，而利率下降，则债券的价格上涨。而且，债券的期限越长，它的价格对利率越敏感。当然，这是简而言之，在此不做详细讨论。总之，科昂认为，韩国的市场利率会持续下降，因此债务资产的价格会随之提高，债务期限越长，升值空间越大。
科昂的判断很有道理，因为在经济和金融危机中，利率大幅攀升，原因是人们常说的现象：钱紧。在经济复苏之后，利率应该恢复正常。尤其是如果一个国家为了应对经济危机，增加货币发行量，或者央行降息，都会导致市场利率的下降。从大趋势看，随着韩国经济的复苏，利率从大概率来讲应该呈下降的趋势。所以，科昂主张韩国第一银行延长债务资产的平均到期日。当时韩国第一银行有许多现金，一时半会儿贷不出去，如果买政府债券，就应该买长期的，而非短期的。
后来利率的发展完全如他所料。可惜当时管理层没有听从他的建议，错失良机，否则银行的利润会更高。他就是这么一个懂行且善于思考的银行家。
汉城不是一个国际都市，能够说英语的人不多，不像香港或上海有那么多的外国人居住。科昂的母语是法语，他说英语带着浓重的法语口音，当然银行的绝大多数员工只说韩语，对此科昂更是一窍不通。即便他是合适的行长人选，我们也很难判断他是否愿意搬到汉城居住，他的妻子是否愿意搬到完全陌生的环境来。
我打电话给科昂。他刚刚回到酒店的房间。我邀请他出来散步。
“我们面临一个问题……”我开门见山地说。
我想好的说辞是，我们需要尽快聘请一位新行长，而此人必须是各方面可以认可的，而且有足够的经验、知识和能力，但我还没来得及说，科昂就打断了我，说：“你认为我可以解决你的问题？”他已经敏锐地猜到了我的想法。
“呃，是的。当然，如果你有兴趣考虑的话。”我说。
科昂说：“我有兴趣，不过我需要和我的太太谈谈。”
我把请科昂当行长的想法告诉董事长巴纳姆和我的合伙人。大家都认为他是最佳人选，但都怀疑他的太太会同意搬到汉城来居住。
第二天，科昂告诉我他的太太安妮同意和他一起搬到汉城来住，他本人愿意接受聘任担任行长。我听了很高兴，其他同事和董事会成员知道科昂欣然应命，也非常高兴。
我在征求大家意见的时候说：“不知道一个法国人在韩国的银行当行长是否玩得转？”
布朗姆说：“嗯，至少员工和他有个共同点：他们都不说彼此的语言，但都把英语当作外语。”
科昂所面临的确实是一个巨大的挑战，他很快就意识到了。
我们于2001年10月23日宣布任命科昂为行长。巴纳姆仍然担任董事长。交接过程很顺利。离任的行长和继任的行长联席举办了新闻发布会。新桥更换行长出乎市场意料，当然市场也不知道前任行长捅了一个大娄子。科昂很快就得到了员工和银行界的认可。因为他毕竟是一位老资格的银行高管。虽然是法国人，但是他和他的太太很快融入韩国的社会（参见附图13~附图15）。
附图13 2002年，董事会后，韩国第一银行董事会成员携配偶参观韩国庆尚南道的通度寺。
（图片来源：单伟建）
附图14 2002年，韩国第一银行行长罗贝尔·科昂（左）和作者在通度寺的青瓦上写字。
（图片来源：单伟建）
附图15 2002年，通度寺，作者（左）与唐开罗在聊天。
（图片来源：单伟建）
科昂上任后的第一要务是制订战略、长期规划，并组建管理团队。不久，他就宣布了韩国第一银行要完成的2002—2004年的三年目标。目标说来简单，却雄心勃勃。在三年内，总资产要从25万亿韩元增长到40万亿韩元——平均每年增长17%。在他走马上任的2001年年底，银行的总资产为25万亿韩元，其中客户贷款仅为11万亿韩元，不到总资产的45%。因为客户资产占比低，所以资产收益也比较低，因为非客户的资产［包括政府债券和一些不生息的资产（比如银行的总部大楼）］收益率低。客户资产的比例之所以低，是因为在新桥接管之前，大量的不良贷款剥离，不少客户也随之而去。
要提高银行的利润率，必须增加客户资产的比例。科昂的计划是在三年内将客户资产翻一番，从11万亿韩元增加到25万亿韩元——每年增长超过30%。这个目标颇具野心，一开始员工都不大相信可以达到。
科昂在董事会会议上就极力主张伸长生息资产的平均期限。他认为韩国市场的利率会持续下降，因此长期生息资产的价格会不断升高。他一上任，马上将这个想法付诸实施，购买长期固定利率资产，最终积累了数万亿韩元的长期债券。当时市场利率已经开始下降，所以他在长期债券上的投资给银行赚了不少钱。如果他的前任听了他的建议，本来还可以赚得更多。
科昂还发现，韩国普遍采用的会计制度有缺陷。按照韩国的会计标准，承认收入完成以现金到账为准，而不是依据西方会计准则以累计的方式计入。譬如，如果银行提供一笔贷款，年底付息，按照现金到账制，到了年底才能计入利息收入，而按照累计制，可以认作利息每个月都在发生，尽管银行尚且没有收到现金支付。累计法的好处在于能够在任何时间比较准确地反映银行盈亏的状况，不必等到年底算总账。
譬如，获取一笔贷款的费用是10万韩元——包括员工在获取贷款占用时间需要支付的工资等，而这笔贷款每年利息的收入是12亿韩元（差不多100万美元），每月平均1亿韩元。按照现金到账的方法，在年底之前，账上计入的只有获取该资产的成本，所以该资产所产生的只有亏损，到年底才能赚钱。如果用累计法，银行在贷款发生后的第一个月就可以计入1亿韩元的利息收入。这样，管理层可以即时看到盈亏的真实状况，而据此调整自己的战略，无须等到年底才能了解，使战略的调整滞后。
基于这个认识，科昂与首席财务官德万配合，采用了累计法，便于管理，也使得董事会可以即时了解银行经营的表现。
科昂的母语是法语，虽然在美国住了很多年，但他的英语仍然夹杂着浓重的法语口音，不大容易听懂。比如汉城的发音，英文类似“搜尔”——也是为什么现在翻译成首尔，但科昂按照法语发音，听起来像是“塞物”。韩国人中会说英文的不多，听懂他的英文又增加了一层困难。为了便于与员工和客户沟通，他聘请了两个翻译，一个英文韩文翻译，一个法文韩文翻译。虽然需要翻译，但是他特别善于沟通。我看他的秘诀就是言简意赅、直截了当。比如，他要求每一个员工都熟记银行今后三年的战略目标，那么就是简单的几个数字：总资产达到40万亿韩元，客户资产达到25万亿韩元，如此而已。他在一次次的会议上不厌其烦地反复向高管和员工讲解战略，总共花费了数百个小时，直到所有人都认同他的战略。
由于他管理银行的经验丰富，而且他的战略是基于对韩国第一银行的深刻了解，所以他讲解战略时非常有说服力。他的讲话条理清晰，很具权威性，不但使员工们信服，而且使员工们兴奋。银行搞好了，规模扩大了，其声誉提高不在话下，员工在市场上甚至在社交群体中都会获得更多的尊重，所谓“一荣俱荣，一损俱损”。科昂的战略计划和目标非常鼓舞士气，因为如果目标实现，韩国第一银行就可以恢复昔日荣光，再次成为韩国第一。
为了达到战略目标，科昂再次调整了银行资产的组合。他的前任向零售业务大幅倾斜。当然，这是董事会认可的战略，目的是降低银行的整体风险，提高收益率，但是增加零售资产的速度很慢。譬如说一个房屋按揭贷款充其量不到100万美元，如果增加1亿美元的此类贷款，要产生100个客户。如果一笔贷款的平均额是20万美元，那么需要500个客户才能产生1亿美元的贷款，这当然要耗时，也耗成本。企业贷款就快得多，因为一笔贷款就可以高达1亿美元。所不同的是零售贷款风险分散，所以比较低，而且收益比企业贷款高。科昂的做法是在零售贷款和企业贷款之间找到一个合理的平衡。在他的治下，零售贷款和企业贷款开始同步增长。
科昂重组了管理团队。他的用人方式与韩国社会的传统完全不同。在韩国的企业中，升迁一般都是严格论资排辈，而且女性不被重用。这一点和日本没有什么区别。他发现，在韩国第一银行的历史上，竟然没有业绩考核制度，也没有能力评估的人事档案。按照国际市场标准，这样的用人制度几乎是不可思议的。科昂决定改革，任人唯贤。为了挑选一名零售贷款业务的总管，他在一个半月内亲自面试了50名候选人，每人交谈一个半小时。他最后选中的人名叫杨升耀。此人不会讲英文（当然更不会讲法文），但是在员工中声望极佳，颇负众望。提拔他非常鼓舞士气，改变了银行的文化：唯贤是举，无论亲疏，不说洋人老板的语言也没关系，也无论岁数和性别，成为韩国第一银行用人的标准。
对银行来说，增加银行贷款的前提条件是严格的风险管理，尽量避免产生信贷损失。这是一个巨大的挑战，因为最没有风险的策略是不放贷，只要放贷就会有风险。风险控制是一门科学，也是一种艺术，有的地方可以量化，有的完全是凭经验主观判断。1912年，老摩根在美国国会做证，有个议员说，你们搞银行的人不就是和有钱人做生意吗，意思是银行家都唯利是图。摩根回答道：“先生，并非如此。”议员非常惊讶，说：“不是这样吗？那么你靠什么判断是否和一个人做生意呢？”
摩根说：“人品（character），如果一个人人品不好，就算他把基督世界的所有债券都拿来做抵押，我也不会借给他一分钱。”
摩根说的，就是凭经验主观判断。其实也并非完全主观，一个人或者一家企业的历史，尤其是诚信的程度，都是在点点滴滴中表现出来的。如果一个人有过犯罪记录，或者曾经合同违约，就会留下洗不掉的污点。但是，真正要降低风险，银行必须有一套行之有效的风险控制系统。
科昂对分行系统做了彻底的改造，方案称为“挺分行”计划。这次改革涉及400多个分行。推荐方案的是贝恩咨询公司，科昂认为应该采纳，并提请董事会批准后执行。彻底改造分行系统需要钱，需要一定的资本投入。经过科昂和他的团队论证，董事会同意改造分行的投资有助于银行的长期发展。
当时韩国的银行管理方法和亚洲大部分地区差不多：分行的行长拥有很大的权力，是否发放贷款由此人说了算。分行行长有这么大的权力产生了两个问题。第一，信贷的标准不统一，因人而异，因此贷款的质量也因分行的不同而异。几年后，我带领新桥的团队收购了深圳发展银行的控制权。那时的深圳发展银行，有的分行（譬如广州分行）资产质量很好，有的分行（譬如深圳分行）不良贷款堆积如山，就是因人而异。第二，分行行长很难拒绝关系户（包括亲朋好友）的贷款申请。像韩国和中国这样的人情社会，就更难了。所以，我发现请西方人当行长，无论在韩国还是在中国，都有一个优势，就是他们“六亲不认”，所以可以更好地杜绝关系贷款。
“挺分行”的改组核心要达到的目的是把审查和批准贷款的权力从分行手中拿走，而集中在总行或大区域中心，由总行或大区域中心独立的信审（信用或信贷审查）部和信审委员会决定是否批准贷款。这样，前线或面对客户的人员只有代客户申请贷款的权力，而没有批准贷款的权力。信审人员不面对客户，决策全凭对客户资信状况的客观分析。这样就完全杜绝了关系贷款或任何腐败的行为。一开始，分行行长们可能有失落感，大权旁落嘛，但实行起来，他们又觉得得到了解放。一来，不必承受经常面对客户的压力——是否批准贷款不在他的权限之内了；二来，他们有更多的时间和资源发展客户关系，增加业务量。对银行来说，这样的安排统一了授信标准（授信的意思是批准信贷额度），提高了贷款质量。
除了授信决策机制的改变，“挺分行”计划还包括重新装修分行的门面和改变接待客户的方式。在旧式的银行中，职员和客户之间隔着一个柜台，有的甚至采用高柜台，职员高过客户一头。旧时的当铺更是如此，客户只能仰视。这样的设计大概是为了给客户一个心理震慑，使之感到是来求银行办事的。新式的银行应该给客户的感觉是为客户服务的，客户是上帝。基于新式银行的理念，韩国第一银行“挺分行”的计划中包括重新装修分行门面，拆去柜台，代之以办公桌，银行职员坐在办公桌的一边，客户坐在另一边，平等交谈。整个气氛，不再是拒人于千里之外，而是客户为上。
不光是企业贷款的审批权上移、集中，零售贷款也是如此。零售贷款与企业贷款最大的不同是信审人员无法对每一个客户做细致的资信分析，因为如果那么做，相对于贷款额来说成本就太高了，银行无法赚钱。怎么决策？又怎么控制贷款质量呢？依靠的是大数据和统计分析。今天大数据是个家喻户晓的概念，20年前这个名词不存在，“人工智能”的概念也不存在。其实，这些概念的内涵早已存在且一直在付诸实践中，只不过电脑技术越来越发达，以前无法执行的过于复杂的计算现在可以做且可以在很短的时间内完成，通过大量数据找到规律更容易。零售贷款审批就是用一种叫作“计分卡”的方式，最早是用手计算，后来用电脑计算，电脑速度越来越快，使得可以输入的参数越来越多，产生的结果也越来越精确。
譬如银行通过自己长期积累的数据发现，有些参数可以用来判断客户的信用：是否上过大学、工龄、工资水平、在哪个行业工作（医生比作家的收入稳定）、住在哪个区域、有没有小孩等。所有这些参数对资信的质量都有影响，但是程度不一样，所以银行就制定出一个计分卡，在每个参数上打一个分，比如从1到10不等，最后汇总，总分超过一个标准就批贷款，否则拒绝。批准的贷款也可以因计分的高低而确定利率的高低。没有电脑的时候，计分卡靠人工计算，能够采用和参考的参数很有限。随着电脑技术越来越发达，可以处理的数据量逐渐增加，参数也大大增加，甚至把客人以前付款的记录、使用信用卡的频率、消费方式统统纳入计算公式或电脑模型，并在瞬间产生计算的结果。
韩国第一银行大概是韩国第一个采用大数据和电脑决策零售贷款的银行。这要归功于在新桥接管之后新成立的“决策科学部”。之所以被称为决策科学部，是因为该部门借助复杂的统计工具、概率论的算法和大量的历史数据，根据贷款申请人得分的高低做决策，整个计算都是电脑自动处理的。输入客户数据的是分行的员工，在客户申请贷款的时候就收集完成了。决策科学部的成员都是有数学、统计或者其他硬科学背景的人员，有些人可能根本不懂银行，也不需要懂，他们所做的就是不断比较根据电脑决策产生的贷款质量和电脑预测的结果，不断完善计算的精确度，更新历史数据，增加参数。如果他们预测得分500以上的客户中坏账率应该在1%以内，而实际结果超过1%，那么审批的标准就需要上调，例如从500调到550，诸如此类。这些统计模型和应用的数据之复杂、技术之保密，我们戏称其为“火箭科学部”。今天恐怕就会称之为“人工智能部”了。
决策科学部的负责人是基思·沙查特。他是一个美国人，曾在美国运通和联合第一资本公司（就是第一任行长堀江曾经任职的公司）任职。这两家机构都是消费金融领域的翘楚。他应聘之后，遇到了一个难题。他有一条狗，因为体型过大，没有一家航空公司愿意把它从美国运到汉城，而他和狗的感情很深，狗来不了，他也不能来。后来，庞德曼到汉城开会，用自己的私人飞机把沙查特和他的大狗一并带来了，费了不少周折。这样一来，我们也知道可以长期留住他，至少在他的爱犬的有生之年，他想挪窝是不容易的。
沙查特招聘了40多位年轻的决策科学家，他们收集了不同来源的数十万消费者的信用记录数据。有了这个部门，韩国第一银行迅速发展了按揭贷款和无担保消费贷款业务。有了决策科学部的支撑，韩国第一银行审贷的速度非常快。申请贷款的时候，客户坐在桌子对面，面对分行的员工，员工把申请人的个人资料输入电脑。输入完毕之后，一分钟之内总部就会发回审核结果，分行的员工马上可以告诉客户贷款是否获批、获批的金额和利率。在客户看来，银行职员好像在即时做出贷款决定。他们不知道，做决策的是“火箭科学家”开发的黑箱。贷款获批后，韩国第一银行能在三天内处理完贷款的发放流程。这种效率在韩国银行业可谓闻所未闻，在最发达的国家也是极为罕见的。
分行的员工没有了批准贷款的权力，可以集中精力销售，使贷款额不断增长。
同时，韩国第一银行开始创新，不断推出新的产品。其实其中有些是发达国家常见的产品，但还没有被韩国的银行界采用。比如，当时韩国的房屋按揭贷款一般是三年期的，利率是浮动的——市场基准利率上升了，房贷利率随之上涨。三年必须还本的产品导致很多人无力买房。美国的房屋按揭贷款可以长达30年（根据客户的年龄有所不同，80岁的人当然不能获得30年期的贷款），而且前几年的利率可以是固定的。这样的产品，使得年轻人也可以买房，因为“月供”很少。“月供”大概是香港银行业的一个说法，很精练，就是说每月需要还本付息的支付额。如果贷款三年就到期，而且每月都要偿还部分本金，当然月供比之30年到期的贷款多得多。在科昂的治下，韩国第一银行推出了30年期的按揭贷款产品，很受欢迎。当然，还有10年期、15年期和20年期的产品，客户可以根据自己的情况选择。这些产品的推出引发了韩国住房贷款市场的一场革命。韩国第一银行在住房贷款的市场份额从2001年年底的不足1%跃升至2003年的9%，而到2004年更增长到11%。虽然增长极为迅速，但是贷款质量保持良好，住房贷款损失率几乎为零。
在企业贷款方面，李秀虎领导的信审委员会同样业绩不俗。韩国第一银行的企业贷款规模迅速增长，但贷款质量是韩国银行中最佳的。韩国银行的平均不良率（即不良贷款占总贷款的比例）为2%~3%，而韩国第一银行的不良率仅为1%左右，远低于同行。
在科昂的管理之下，管理层和员工的关系非常融洽，但是发展这个关系经历了一个过程，相互信任来之不易。
科昂刚上任的时候，管理层和员工的关系很紧张，相互猜疑。起因是前任行长的一个决策。IT（信息技术）系统的开支很大，因为技术更新快，每年都需要大量的资本开支，尽管如此，还跟不上技术的进步。所以，他想出一个主意，把IT服务外包出去，使用第三方提供的服务。董事会批准了他的建议。关闭自己的IT部门会导致减员，但是他在宣布决定前并没有和工会商量。这下坏了，工会强烈反对和抵制，后果是银行的贷款业务一度停顿。其后，他屈服于工会的压力，取消了外包的计划。不仅如此，为了息事宁人，他承诺工会在三年内给全体员工每年加薪，而加薪的标准参照韩国最大的银行国民银行的标准，尽管由于经历了破产和国有化的过程，韩国第一银行的劳动生产率（人均贷款额）还不到当时行业平均水平的一半。即便如此，工会也没有消除对行长的戒心。
科昂对待工会和员工的策略完全不同，他的做法是完全透明。他多次开大会反复讲解自己的计划。当时韩国第一银行面临的挑战就是冗员过多。这是在危机的过程中银行的资产大幅减少造成的。如果400亿美元总资产的银行需要5000名员工，那么200亿美元总资产的银行可能只需要3000名员工，否则效益会大幅降低，也就是我们所说的劳动生产率下降。要想让资产额和员工人数呈合理的比例，只有两种办法：一种是裁员，另一种就是迅速增长资产。这就好像一个人的衣服太宽松了，要么裁剪衣服使其合身，要么拼命吃增加体重使之合衣服。对于韩国第一银行，我们无论如何都是要增重的，那是战略目标，现在合身的衣服在一两年之后就太小了，但是一口吃不成胖子，所以最合理的方式是双管齐下，一方面裁员，另一方面拼命增长。
我们不能强行裁员。当初说过不准备裁员，不能说话不算数，所以减员只能是自愿。任何裁减计划都不能细水长流，否则会导致人人自危、军心涣散和不稳定。自愿减员的方式就是物质激励，银行支付三年的工资鼓励员工提前退休或离职。
科昂向董事会报告并获得批准的方式是小规模一次性裁员，奖励被裁对象离职，然后宣布裁员结束，使员工放心。同时，利用冗员，大量增加销售团队，使得银行的资产规模快速增长，逐渐匹配员工的规模。
科昂与工会的关系一开始并不密切，感觉是敬而远之。他上任之后不久，工会就给了他一个下马威，目的可能是警告他不要重蹈前任的覆辙。科昂在回忆录《再造韩国的一家银行》（Turning Around a Bank in Korea）一书中是这样描述这场戏的：“工会考验我，我意料到了，但是没有想到如此厉害。工会要我撤回一个并非重大的决策（是一件很小的事情，小到我根本不记得是什么了），我不同意。结果工会组织了一场气势汹汹的示威。”大约50名工会成员在他的办公室外敲锣打鼓，喊口号，不许他下班，直到深夜才撤去。
我也目睹了工会示威的行动。科昂上任后不久，召开一次董事会会议。一进入会议室的楼层，就听见击鼓和喊口号的声音。一大群工会成员整整齐齐盘腿坐在会议室外面的大厅里，穿着黑衬衫，头戴红头巾，头巾上写着白色标语。标语是用韩文写的，所以大部分董事看不懂。他们有节奏地伴随着鼓声举起拳头高喊口号。大鼓擂起来惊天动地，在楼道里更是震撼，心脏都跟着颤抖。董事们驻足观看，大多数人当然没有见过如此场面，与其说是被震慑，不如说是好奇或觉得有趣。因为虽然声震屋顶，但示威者都很平和，并没有凶神恶煞的样子。
布朗姆走到一个示威者跟前，和他握了握手，然后拥抱了他。两个人默默拥抱，一言不发，因为彼此语言不通，无法交流。布朗姆的年龄大约是对方的两倍，个子比对方高一头，紧紧地搂抱着年轻人，仿佛找到了失散多年的儿子一样。大家都鼓起掌来。这时，一位工会成员走上前来，给布朗姆戴上了写着标语的红头巾。后来布朗姆说，此举使他成为工会的名誉会员。
尽管有这种剑拔弩张的时刻，但科昂最终还是消弭了与工会的分歧，随着时间的推移，赢得了他们的信任和支持。他能够做到这样，在于尊重、交流和透明。他说服了工会认同一个道理，即所有人的利益都和银行的利益息息相关。他经常参加工会组织的娱乐活动，而且给予财务上的支持。比如全行举办银行成立74周年和75周年的庆典，他不但出席讲话，而且和员工以及他们的家属握手言欢，打成一片。他给了大家共同使命感，极大地提高了员工的士气。
我向来认为，如果管理层以尊重和开放的心态对待工会及其员工，没有什么问题是不能解决的。因为归根结底，大家的利益是一致的。企业搞好了，不但都有钱挣，而且也有成就感。试想员工逢年过节去见亲戚朋友，如果自己在一家知名的企业工作，是否觉得脸上很有光彩？我的经验是，工会一般都是负责任的，员工也是通情达理的，每个人都希望自己的企业搞好。当然，在利益分配上，在改变管理方法的时候，双方难免有不同的意见，但只要讲明道理，就不难取得一致。
譬如说韩国第一银行以前的薪酬体系是论资排辈，科昂改革，变成了奖优惩劣，越级提拔。刚开始受到阻力和非议，但大家看到被提拔的都是能干的，并无亲疏之分，也就心服口服了。久而久之，银行内部形成一种新的文化，比能力，比贡献，员工的工作积极性大大提高。
到2002年年底，科昂上任一整年了，穆迪、标准普尔和惠誉等主要国际评级机构都将韩国第一银行的信用评级大幅上调，银行的总资产当年增长了19%，从不到27万亿韩元增长到超过32万亿韩元，超出预算30%。
银行贷款的增长，需要更多的资本金支持。科昂认为不需要股东注资，也不需要向第三方发行新的股本，以免摊薄现有股东的股权比例。怎么办呢？他建议发行“一级混合次级债”来筹集资金。这类证券介于股本金和债务之间，其信用等级劣后于银行的其他债务，但优于股本，因此在计算资本充足率时，监管机构将其视为“一级资本”，和股本金相似。混合债在国际市场上发行，取得很大的成功，从另一个侧面印证了国际市场对韩国第一银行取得的成功和成长前景的认可。
2000年是韩国银行业的一个分水岭。此前，韩国基本上是个不使用信用卡或支票的现金社会。此后，政府决定大力提倡使用信用卡，奖励的政策包括使用信用卡购物可以退税等。政府推广信用卡的使用，一是为了增加个人消费，推动经济增长，二是防止逃税和作假。现金交易往往没有发票，容易造假，譬如用假发票报销，而使用信用卡一般都有刷卡的收据，很难造假。政府的鼓励政策引发了信用卡发行的热潮。不光是银行发卡，一些财阀集团也成立专门的子公司从事信用卡业务。比如LG信用卡公司和三星信用卡公司都是大型信用卡公司。
在鼎盛时期，信用卡公司在大街上发卡，根本没有任何像样的信用审批程序，造成信用卡泛滥。到2002年，韩国14岁以上的人口不过3800万，但是信用卡的总量达到1.05亿张，平均每个成年人持有三张信用卡。在汉城这样的大城市，人均持有四五张信用卡。
为什么人们需要这么多信用卡呢？因为信用卡不仅可以用于购物，还可以用来提取现金，也就是说用信用卡借钱。从一张卡上借的钱到期了，再用另一张卡借钱还前面一张卡，这样用多张卡当然就可以借更多的钱。这样借钱，比去银行申请贷款容易得多，虽然信用卡的利率极高。结果是还债能力越弱的人，利用信用卡借的钱就越多。到2002年，用信用卡借钱的数额是用信用卡购物支付数额的1.5倍。换言之，发卡机构允许甚至纵容持卡人自己跟自己玩庞氏骗局，不断地办新卡来还旧卡的债。一旦办不来新卡，所有的欠债都还不了，骗局就倒塌，赔钱的当然是信用卡公司。
信用卡公司借贷给持卡人的资金从何而来呢？有一小部分是自有的资本金，即股东的钱，但绝大部分是从银行借来的。如果发卡公司收不回贷款，当然就无法偿还从银行借来的钱，这样资金链就会断裂。到2003年，这个潜伏的危机总爆发了。韩国最大的信用卡公司LG信用卡公司破产，引发整个信用卡市场崩盘。信用卡公司群体破产造成了所有对其提供贷款的银行群体产生大量坏账！
韩国第一银行的战略目标是增加贷款。增加的贷款中也包括对信用卡公司的。按照市场惯例，银行给信用卡公司的贷款是以其应收款为抵押品的。可想而知，如果信用卡公司收不回应收款，就没钱还给银行。时至2002年，韩国第一银行向信用卡公司提供的贷款总额约为5万亿韩元，约为该行总股本价值的5倍。当然，这些贷款是分散给许多家的，对每一家的敞口还是比较有限的。
科昂和他的管理团队已经看出信用卡市场的疯狂增长酝酿着巨大的风险，十分担心银行对整个信用卡行业的风险敞口太大，于是开始大幅削减，果断而及时地退出这个市场。当信用卡危机爆发的时候，韩国第一银行已经完全退出，对信用卡公司的风险敞口为零！如果科昂没有采取果断措施，韩国第一银行就会在2003年信用卡危机发生时再度破产。韩国第一银行不仅躲过了一次大灾，而且当危机到来的时候，是韩国银行业唯一一家没有任何信用卡公司风险敞口的银行。相比之下，仅仅LG信用卡公司一家破产，就导致16家银行深陷其中。要不是科昂和他的团队的明察秋毫、远见卓识和机智果断，后果不堪设想。
躲过了信用卡危机一劫靠的是运气吗？不是，而是严格的风险控制。无独有偶，就在信用卡危机爆发的同一年，2003年5月，韩国第三大财阀SK集团的子公司SK全球进入破产程序。韩国第一银行原本是SK集团的主银行，但基于对SK全球的跟踪分析，银行管理层认为该公司的信誉质量迅速下降，决定积极削减对其的风险敞口，收回贷款。当时SK全球的母公司SK集团非常不满，威胁要终止与韩国第一银行的关系。对任何一家银行来说，失去如此重要的客户绝非小事，但是权衡之下，管理层还是认为需要关闭对SK全球的风险敞口。最终，SK集团确实终止了和韩国第一银行的业务往来。不出所料，SK全球破产了。此时韩国第一银行对其没有一分钱贷款，毫发无损，全身而退，而许多家银行却陷入这个泥潭。
有人以为，私市股权投资就是简单的买低卖高，收购之后，包装一下，就能卖出好价钱。不能排除有的人运气好，倒手赚钱，但如果都是如此简单，那么是个人都可以做，为什么有的私市股权投资公司很成功，而大多数投资公司失败了呢？关键，正如本书开篇时引用KKR的创始人之一亨利·克拉维斯所说，在收购后发生了什么才是最重要的。成功需要判断力、困难的取舍和不懈的努力，以提高一家公司的长期价值。科昂的亲身经历证实了这一点。他在回忆录中写道：“我认为装修一座危楼的外表毫无意义。我们完全按照自己的思路从根本上重建了韩国第一银行，毫无捷径。”他还回忆道：“我记得在董事会会议上讨论一笔大额投资，争论不休。德太的合伙人庞德曼说：‘如果银行的长期发展需要这笔投入，那么就必须这样做。’”
韩国第一银行扭亏为盈不是意外，改造这家银行是私市股权投资创造价值的最佳写照。只用了几年的时间，我们把一家问题银行改造成行业中最健康的。在此基础之上，韩国第一银行增长迅速，一年又一年地打破各项行业纪录。
到2004年，韩国第一银行在许多方面都已独占鳌头。它成为韩国银行体系中资产质量最好、不良率最低的银行。银行人均客户资产在三年内增长三倍，而其他银行的增长则不足两倍。科昂最初的计划是，到2004年年底，总资产达到33.5万亿韩元，结果达到43.5万亿韩元。几乎所有的增长都来自客户资产，而不是通过在市场上购买债券或第三方的产品。韩国第一银行发生了根本性的转变，成为一家稳健、强壮的银行，拥有市场上最好的治理结构、最佳的风险管理体制和最好的资产质量，是名副其实的韩国第一。
我回忆起1999年1月，在新桥签订《共识备忘录》之后的第一个工作日，《华尔街日报》发表一篇社论，评论围绕韩国第一银行交易的争论，说有人认为韩国第一银行是韩国“王冠上的宝石”，为卖给外资而痛心疾首。社论指出：“请这些人听好了：韩国第一银行根本不是什么宝石，但现在有机会成为一块宝石。”
新桥和其聘请的管理团队经过多年的不懈努力，把握时机，实现了目标，把韩国第一银行改造成韩国王冠上的一颗璀璨宝石。