第782期：说增长，什么是增长？

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

如果你是在一家企业工作，那有一个词，会每天来折磨你，那就是“增长”。老板要增长，投资人要增长。要么用户数得增长，要么营业额或者利润得增长。大家反正是要看到一个一直向上的箭头儿。一家企业的功过是非，成败利钝，都系于这“增长”二字。

最近听到抖音的日活，每天的活跃用户数达到了3.2亿。很多同行的第一反应，这是真的吗？第二反应，这也太吓人了，各种羡慕嫉妒恨。

不过这件事的背后，也有一个悖论。对增长的要求，背后其实还有四个字，叫“可持续的”增长。现在抖音3.2亿日活，更厉害的微信10亿日活，请问还怎么持续？难道还能增长到50个亿、100个亿、1000个亿吗？地球上没有那么多人口啊。但是，如果微信能够一直稳定服务10亿人，你能说他不是个成功的产品？所以你看，任何单一维度的增长，本质上都是不可持续的。甚至更严重的是，用这些维度，衡量不了一个好产品的价值。

你可能会说，一代新人换旧人嘛，增长不了就闪开，有新产品和新企业的增长代替老家伙们不增长的位置。世界不就是这样更新换代的吗？

我原来也是这么认为的。直到最近，我去美国参加青藤营的学习，听了一堂课，才找到了理解“增长”这个词的一个新角度。

讲这堂课的是一位华人，叫Benjamin Huang，黄珉，在迪士尼电影公司里面干角色设计。

他在讲课的时候透露了一段信息，迪士尼电影，这么大电影公司，只有12名导演，而且都是迪士尼自己的员工，都是从基层员工培养起来的。没有一个从外面挖的。

这段话，信息量其实非常大。

要理解这段话的含金量，得先理解迪士尼现在美国电影界的地位。

曾几何时，好莱坞是八大电影公司，争奇斗艳，迪士尼总是被最后一个提到。这个好理解，因为迪士尼拍的是动画片，是边缘片种，针对的也是小众市场。能在“八大”中维持一个存在感已经不容易了。

但是，到今天来看呢？现在好莱坞的格局是这样的，八大中，联美和米高梅早就因为经营不善，被卖掉了。几年前，20世纪福斯影业也被迪士尼收购了，也没有了。掐指一算，八大公司现在只剩下五大。

这五大当中，排在第一位的是迪士尼，2018年的票房是90多亿美金。请注意，这个山顶位置只有迪士尼一家。第二位和第三位，分别是环球和华纳兄弟，就已经滑到了腰部，2018年的票房大概是60亿和40亿。再后来两位，索尼和派拉蒙，全年票房只有十来二十亿美金，市场份额基本上已经看不见了。

刚才我说的这一段，好像是在夸迪士尼，它怎么能从边缘位置逆袭登顶呢？但这个格局变化里面，真正有意思的话题是，其他几家公司是怎么滑落的？最后成就了一家拍动画片的。

我们来看看这个演化过程。

电影业，拼的东西很简单，剧本、导演、演员、制片、发行能力。就这么几样东西。早期的电影制片厂，和所有的企业一样，都是整合资源的平台，遇到好资源，比如好演员好导演都要包养起来，做出产品和竞争对手拼。

当年我去好莱坞参观20世纪福克斯片场的时候，就看到了秀兰·邓波儿的故居。那是好莱坞上世纪30年代的超级童星。
第782期 | 说增长，什么是增长？ 2019/08/08

这个故居很奇怪，就是一栋在大工厂中间，孤零零的别墅，当年秀兰·邓波儿就住在那里。这是怎么回事呢？

1933年，20世纪福克斯和邓波儿签约，说我给对你进行两年的专业训练，训练期间我还给你每个月150美元的训练费，我还给你母亲25美元的补贴，当时这是一笔不小的钱。训练完成后，你给我演电影，我还跟你签一个7年的演出合同。我还在电影厂里给你建个小别墅，你就住在这儿，吃饭教育我都包了。后来秀兰·邓波儿果然就给20世纪福克斯挣了很多钱。

电影“黄金时代”的大制片厂，都有这么一个特殊的战略部门——演员培训所，也就是专门制造明星的机构，像梦露、秀兰·邓波儿这样超级明星，都是被演员培训所制造出来的。其他什么编剧、导演，也都是这么各家培养各家的。

你看，那个时代的电影公司是不是有点像我们今天熟悉的制造业？自己占有资源，养成资源，并且承担相关的成本和风险。

但是，从上个世纪60年代开始，情况就变了。电视业的冲击，各种劳工协会的罢工，电明星身价的水涨船高。逼得电影公司老板算账，我干嘛自己占有这些资源？剥离，都剥离。那个时候就开始把摄影棚、道具、服装等辅助性的部门都卖掉，把明星、制作团队都外包给第三方公司。这下轻松了，电影公司变成了轻资产公司，甚至有的电影公司，旗下最庞大的团队不是制作人员也不是明星、导演、编剧，竟然是会计。

现在的电影公司，如果发现了一个好项目，会怎么做呢？先精打细算一番，看看值不值得投资，然后把各个工种外包，用一次性的合同建立一支临时的摄制组，电影拍完，就地解散。

这么干的好处是显而易见的。电影公司的资产变轻了，资源池变大了，全世界都是我的资源嘛，电影公司只需要发起项目，拼接资源就可以赚钱了。至于其中，培养演员导演和编剧的成本，还有相关的各种风险，都甩到外部去了，怎么算账，对公司的增长都是有好处的。

这么干，只有一样坏处，就是公司没有核心能力了，或者说，核心能力的壁垒没有了。轻资产的大电影公司，手里只剩下投资、发行两条业务线，已经越来越像华尔街的风险投资公司，干着攒局、销售的活儿。等行业格局一变，像奈飞、亚马逊、苹果这些科技公司一扎进电影圈，就把它们碾压得够呛。

这个时候你再回头来看迪士尼，拍动画片的，现在反而成了好莱坞第一的电影公司，还把第二、第三甩得那么远。究其原因，不就是他们没有把自己该干的活外包出去，他没有把自己变成一个轻资产、攒局的公司。他不断在培养自己的内在能力。

你可以说，它是动画公司，反正也不需要演员，各种活儿需要的技能也都是独一份，技术人员只能自己来培养。所以就出现了今天一开头Benjamin Huang，黄珉讲的那种情况，那么大的迪士尼，只有12名导演，3名编剧，更重要的是，他们都是迪士尼自己的员工，不是从外面聘的、挖的，都是从基层员工培养起来的。从最早的故事原型，到角色设计，到特效，到发行，都是自己干，也只能是自己干，最后形成了一个完全封闭的系统。这听起来是不是有点反潮流？

不管是主动的，还是被迫的，结果是，将近100年的历史，其他电影公司渐渐地变成了资源的整合平台，而迪士尼，渐渐地变成了资源的养成平台。这个区别很重要。

资源整合平台，说白了就是攒局的，没有自己的核心能力；资源养成平台，说白了就是开学校的，是在一点点地积累自己的能力。

短期看，资源整合平台的业绩高，风险低。但是拉长到一百年的长跑来看，不断积累自己能力的公司，总能笑到最后。至少，在美国电影业，迪士尼的故事就证明了这一点。

带着这个故事，回到今天的主题——“增长”。

任何数字的增长，不管是用户还是营业额的增长，都一定有铁的天花板的，在逻辑上就不可能持续。

但是换一个角度看呢？有一个角度的增长，是永远没有尽头的。

那就是把企业组织看成是一所学校。自己去选择人、培养人、养成人、成就人，以人为壁垒形成自己的内在能力，这样的增长哪里会有尽头呢？在这样的增长任务面前，又哪里会有疲惫和焦虑呢？

这是我去美国学习，从迪士尼的课中，得到的第一个启发。还有一个启发，咱们明天接着聊。

罗辑思维，明天见。

划重点：
把企业组织看成是一所学校。自己去选择人、培养人、养成人、成就人，以人为壁垒形成自己的内在能力。这样的增长不会有尽头。