第819期：为什么会有拖延症？

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

很多人都有拖延症，对吧？凡事都要拖到最后一天、最后一刻，才去完成。这事困扰了很多人，包括我自己在内。

通常，我们对拖延症的看法，这就是因为我们对自己要求不够严格，意志不够坚定，计划不够完美，没出息、不争气的结果。是我们浪费了宝贵的时间资源。

但是，最近我看到一组文章，提供了一个有趣的视角：也许不一定，也许是因为人类这个物种从来如此。我们从来不是一个干多少事，需要多少资源，就用多少资源的物种。恰恰相反，人类的天性，也许就是有多少资源，就一定会把它用尽。

我们先不聊拖延症和时间资源问题，我们先来看一个其他资源的例子。

1955年，有位英国的政治学家，叫帕金森，提出了一个“帕金森定律”。简单说就是：一个组织，总是会趋向于层级越来越多，规模越来越膨胀，人越来越忙，但组织效率越来越低下。

帕金森提出这个定律，是源于对英国官僚体系的观察。那是因为当时英国政府很腐败吗？不是。当时英国政府公务员，也觉得自己工作很辛苦的，每天忙得要死。

那为啥呢？是因为人类组织的自然规律：不是干多少活儿，需要多少资源。而是有多少资源，组织就一定会膨胀到那个程度，直到把这个资源耗尽为止。至于活儿有没有多干，干得好不好，反倒不在考虑之内。

我举个例子，就明白这些事是怎么多出来的了。

比方说，我现在是一个部门的小头头。部门很小，只有两个人：有我，还有一个助理。那没啥好说的，分工很清楚：大主意我拿，主要的活儿我干。助理呢？干点儿跑腿打下手的活儿。这是个简单、清晰的小世界。

但这个时候，部门里来了一个新人。小伙子不错。那有些活儿我就得交给他了。那请问，我轻松了吗？并没有啊。我因为多了一个新助理，至少多出来了好几件事：

第一，我要想清楚哪些活儿可以交出去、什么时候交、交到什么程度？这是工作的分配问题；第二，毕竟我现在有两个下属，我要考虑他们的心情和可能发生的矛盾。所以，工作量和工作成果的分配还要尽可能公平合理。这是人际关系问题；第三，他们干的活儿我不放心，我要去检查他们的工作成果，干得不好的地方，我得查缺补漏甚至推倒重来。这是质量问题；第四，我总得对他们负责啊。所以，我要花时间、找资源去培训他们、提高他们。这是组织发展问题；第五，既然有两个人，那就牵涉了排名问题，为了给将来的升职加薪留个依据。那好，我就要制定kpi之类的东西。这是评价标准问题。类似的事务和问题还可以无穷无尽地列下去。

你发现没有？我刚才说的每一件事你都不能说没必要，但是每一件事都只是因为多了这么个人，这么个资源，因事生事，和最初的工作目标没啥关系。

这还只是一个极简的模型。要是几百上千人的大组织，衍生出来的复杂性，就无法想象了。

你发现没有？这个过程，没有人在偷奸耍滑，没有资源跑冒滴漏，而是：只要有资源，这些资源就会被用上。不仅会被用上，而且还会衍生出新的事务，这个组织从而又进一步渴望新的资源。至于事情本身会不会干得更好更有效率，在这个逻辑里是没有存在感的。

有一家文创公司的老板就跟我讲过一件事。他们搞了个新媒体部门，每天要发一篇稿子。那谁来写呢？刚开始，他们找了一个有经验的老编辑，然后再招七个刚毕业的大学生。大学生负责每周写一篇稿子，老编辑负责审稿、改稿、传帮带。这个安排看起来很合理吧？

结果呢？一个月下来，小团队矛盾丛生。老编辑嫌大学生水平太次。大学生觉得老编辑不干活还指手画脚。那怎么办呢？再派一个人进去协调关系吗？老板后来一想，也许另一条路也走得通。什么？就是把大学生全开了，只留一个老编辑。你一人全包了算了。你猜怎么着？矛盾没有了，活儿照样干，干得还比以前好。

这当然是一个极端的案例，但是它也在说明这个道理。组织变大不是因为要干的事越来越多，而是因为只要有资源，组织就会大到把资源用满而且还渴求新的资源的程度。反过来，把资源砍掉，未必影响干事的效果。

好，我们回到时间资源，也就是拖延症这个话题。上面讲的这个规律也适用于时间资源：并不是需要多少用多少，而是有多少你就会用光多少。

为什么会有拖延症？不仅是因为自我管理不严格，而是因为只要时间资源在那里，你就会倾向于把它用光用尽。

你可能会说，不对啊，做一件事需要的时间资源应该是有限的啊。从拧一颗螺丝到造一台汽车，不仅需要的时间是有数的，而且还是可以持续优化的。怎么会需要无限的时间资源呢？

这就牵涉到人类社会的一个新变化了。用管理学家包政老师的话说，这是因为人类工作要处理的对象，从“物品”变成了“事情”。

以前，无论是农业时代还是工业时代，我们的工作对象主要是物品，无论种一亩地的庄稼，还是在流水线上加工一个零件，物品的边界是清晰的，所需要的工作时间就是有限的。我们努力的方向，就是通过各种工具和创新，节省时间资源，获得更高的效率。

但是现在我们的工作对象呢？越来越是“事情”。比如写一篇稿子，比如炒股，比如准备一场演出，比如做一次营销活动。只要是“事情”，背后包含的复杂度就太高了。而且，只要是一件“事情”，就可以膨胀成任何规模的工作。

就拿我准备《时间的朋友》跨年演讲来说，它就是一件典型的“事情”。如果你非要说不许准备，今晚就上台，你说能不能讲呢？其实也能。拿张纸，划拉一个提纲，上去也能讲。但是，现在是给我一年时间准备，那最后成稿肯定是12月底。此前这一年的时间，时间没浪费，我在策划、调研、访谈、写初稿、征求意见稿、修改、演练，只要上台的铃声没有响起，我就可以一直准备下去。有多少时间就能花掉多少时间。

再拿投资股票这件事来说，你要决定买一只股票，请问这件事需要多少准备工作？没头儿啊。你可以去看这家公司的财报、可以去了解它的企业文化、了解创始人和高管的背景、了解它的产品和服务、了解股民对他的评价、了解分析师对它的看法。只要有时间，你可以无穷无尽地围绕着这个决定做准备，没有一件事是毫无必要的，也没有一件事是确定有必要的。从投资结果上看，这么做准备，其实也不见得就一定比随意做决定要好。

从这个角度，其实也可以解释996工作制这件事。不是因为互联网公司老板的心肠黑，也不是因为互联网公司的工作量就大，而是因为互联网公司面对的工作对象，不是清晰的“物品”，而是一件件说不清、道不清的“事情”，它的工作对时间资源的索取就是无止境的。所以996，本质上，不是说需要这么多时间。而是说，现在一个互联网从业人员能榨取的工作时间的极限，就这么多了。那些搞996工作制的公司，把它用尽了而已。

我们今天说的这个话题，比较虐心。它也许可以帮我们看到生活一个侧面：有些事情，不是必然发生，只是我们为它准备了足够的资源，允许它发生，那么它就发生了。仅此而已。

好，这个话题就聊到这里。罗辑思维。明天见。