如果那轮国企改革失败，我可能第一个被问责

邵宁

1952年7月出生。清华大学机械工程系本科、研究生毕业，先后在国家经济委员会、计划委员会、经济贸易委员会工作。2003年，任国务院国有资产监督管理委员会副主任、党委副书记。2013年，任全国人大财政经济委员会副主任委员。

“我们曾经面对过一个非常危险的时期。当时国企改革攻坚已经开始，大量职工下岗，但社会上并没有一个完善的社会保障制度作为安全网。当时全国各地都在出事，原因都是职工下岗后既没有人管理，也没有人保障其基本生活。”

北京天安门广场一角，全国人大办公楼并不显眼。我在门口登记时，工作人员跟我大致讲了一下进门以后怎么走，说里面不好找。

60多岁的邵宁，在这个外观平常的大楼里，有一间不算大的办公室。在担任全国人大财经委员会副主任委员之前，邵宁当过10年国资委副主任，分管国企改革、规划发展、企业重组、薪酬分配和稳定工作。

在很多国企高管眼中，邵宁是一位真懂国企的领导，也是一位学者。那天，在他办公室里聊了将近五个小时。邵宁点着烟，不用看一眼笔记本，把20多年来的国企改革梳理了一遍，其中的重点是20世纪90年代末，那是国企最难的时候。

邵宁的父亲毕业于西南联大，解放初曾担任上海纺织机械厂的首任技术科长。所以，邵宁人生的前两年是在上海度过的。1954年，父亲被调到纺织工业部工作，全家一起进京。在颇有名的北京二中还没上完初中，1969年邵宁就去陕北农村插队了。之后五年生活的艰难，让邵宁至今记忆犹新。“那时候最大的问题是吃不饱、看不到前途，白天上山干活，晚上就在昏暗的煤油灯下自学，算是无奈中的自我安慰吧。”

后来的人生，就是他那一代人典型的富有戏剧性的励志故事。由于有自学的基础，恢复高考第一年考上了清华大学，然后开启仕途生涯。

看邵宁的从政足迹，朱镕基这个名字频繁出现。

第一次追随朱镕基，是邵宁清华大学研究生毕业时。当时他已确定留校任教，就在此时，清华学长朱镕基来校做了一次经济形势报告，朱镕基当时的职务是国家经委综合局副局长。

朱镕基的口才众所皆知，一个报告听完，邵宁不想留校了。他后来去了朱镕基曾工作的综合局，而老学长已官至经委副主任。

第二次追随，是在朱镕基由沪返京出任副总理时。朱镕基先组建了国务院生产办，然后成立了国家经贸委，当时已在计委工作的邵宁，平调去当经贸委企业局副局长。

第三次追随，是在1998年。朱镕基出任总理，决定启动极为艰难的“国企三年脱困”。时任经贸委企业改革司司长的邵宁，又多了一个头衔：新组建的企业脱困办主任。

由此，在那场惊心动魄的国企脱困中，邵宁成为关键操盘手之一。

然而，当时的国企，是彻底进入谷底了。国企本身就是计划经济产物，从立项建设开始，就没有想过要参与市场竞争。所以，从体制机制、布局结构，到社会定位、职工观念，都跟市场经济格格不入。随着民企、外企加入竞争，国企陷入困境是迟早的事。

一些数据是这样的：

1997年国企亏损额是1987年的12倍，利润比1987年下降了42%。更糟糕的是，当时国企的摊子极大，加上集体企业，有1.1亿职工。这么大的一个经济系统如果轰然倒下，后果不堪设想。

邵宁和国企打了十几年交道，他对国企有感情，对国企改革有作为，对国企现状有遗憾，对国企未来有思考。他说，现在想起20世纪90年代末，确实是中国国企最危急的时刻，“踩踏”随时可能发生。

我问他，当年有没有想过去经营一家国企？邵宁说：“没有机会，我们这个国家职业鸿沟太深了，人的横向移动很困难，所以很难出综合性人才。当然，另一方面我做宏观的事还可以，让我真正做企业，也许在大企业搞搞战略还可以，小企业不行。买东西都不善于讨价还价，我这个人太书生气。”

现在的国企改革，又到了深化提速的关键时刻。此刻，听邵宁回忆当年国企改革历程，尤其是最为艰难的那几年，以及随之启动的“国企三年脱困”，应该能获得某种启示。

听了朱镕基的报告，去了他所在的国家经委工作

高　渊：你走出清华后，从政的第一站是国家经委，为什么要选择去那里？

邵　宁：其实我研究生毕业前是准备留校的。你想想，一个在黄土高原上种地的知识青年，如果能成为清华大学的老师，那真是“飞天”了。但就在我毕业前，清华的学长朱镕基来校做了一次经济发展和改革形势的报告，他当时的身份是国家经委综合局副局长。他的演讲非常吸引人，使我萌发了投身经济工作的想法。

20世纪80年代初是一个火热的年代，经济领域是主战场。对我这样一个在社会最底层浸润日久，总想找机会为国家做点事的人来说，学校之外的经济改革显然比书斋生活更有吸引力。现在想起来，这一步是跨大了。转行搞经济工作，我既没有知识方面的准备，也没有人脉方面的资源，真有些不知天高地厚。好在那时候各方面都需要人，并不在意你究竟是学什么的。

高　渊：你当时想追随朱镕基的脚步，也去经委综合局？

邵　宁：我进国家经委是一位校友推荐的，先在办公厅，然后去了综合局。这个局主要做经济形势分析，是朱镕基曾工作的地方，不过那时候他已经是国家经委副主任了，分管综合局。

当时国家经委主任吕东组织了一个青年经济研究小组，组长是调研室副主任任克雷，我是成员之一。这个小组是当年国有企业承包经营责任制的主要研究者和倡导者，这也是我第一次接触国有企业问题。高渊：但没过几年，国家经委被撤销了？

邵　宁：那是1988年国务院机构改革，撤销了国家经委。经委各业务局按职能，有的划到国家计委，有的划到物资部、体改委、外经贸部等。经委综合局有四位同志进入了计委综合司，我是其中之一。

当时外界评论说，国家计委综合司是“中国政府第一司”。在计划经济时期，年度计划的制定和最终平衡的职能在这个司。转到市场经济之后，以年度计划执行为载体的宏观调控职能也在这个司。它的职能非常重要，可以说是中国宏观经济运行体系中最关键的一个机构。

因为这个司特别重要，所以配的都是精兵强将，日后提拔的机会也比较多。我进去的时候司长是王春正同志，他后来当了国家计委常务副主任、中央财经领导小组办公室主任。这个司出了很多部级干部。不过，它管得比较宏观，实际权力不大，没有多少项目审批、物资分配等实权。

高　渊：你在“中国政府第一司”的工作压力大吗？

邵　宁：我在预测处做经济运行分析。当时工作压力非常大，因为每个季度都要向国务院上报经济形势分析报告，加班加点是经常的。按理说，一个搞经济工作的人，在这样一个核心业务司里工作会得到很大的锻炼。但去了没多久我就发现一个问题，我把经济问题看得太简单了，自己积累的经济学知识，完全不足以应付综合司的业务要求。

在那里，你必须对宏观经济有非常准确的全局性判断，不能似是而非、不能胡言乱语，否则就会耽误大事。我当时的自我感觉是“坐吃山空”，而且越吃越空。因为要常常加班，连学习的时间也没有。我在综合司工作了11个月，尽管领导待我不薄，但感觉自己应该挪地方了。于是我提出调往国家计委经济研究中心，这是计委的一个二线研究机构。

高　渊：你这算是主动找“冷板凳”坐吧？

邵　宁：从第一重要的业务司转到二线研究机构坐“冷板凳”，是我转到经济工作领域后一次不大不小的转折。但这次转型的决定是对的，我在经研中心工作了七年，等于重新上了一次学。

国家计委经研中心有一批专家，年长的如王梦奎、林兆木，年轻的如郭树清等，他们都成了我的老师。我在经研中心的主要研究方向是短期经济形势分析和长期经济发展战略研究。这两个方向都是与国家计委的职能配套的，或者说是为计委服务的。除此之外，我尽可能把研究领域拓宽一点，包括农业问题、产业政策，还有企业改革、财政问题等。我在国家计委经研中心工作期间发表了不少文章，算是一位较“多产”的研究人员，在业务方面我已经拿到了指导经济学硕士研究生的资格。在国家计委经研中心的深造使我终生受益匪浅，其宏观的视野、结构的意识在别处是学不到的。以后在研究处理具体企业问题时，就有了更宽、更全局性的视角。

高　渊：后来你是主动离开国家计委的？

邵　宁：也不完全是。朱镕基同志从上海调到国务院工作后，先组建了国务院生产办，后改为国家经贸委，需要一批业务骨干，尤其是国有企业改革这条战线。我作为原国家经委的“老人”之一，大家知根知底，自然成为重点招募的对象。

另一方面，我在计委搞研究的后期，也发现了另外一个问题。搞研究不是真干，那里环境很好，但你的研究很难落到实处。当时我的感觉是，补课总体上已经完成了，在知识方面已经做好准备了，如果有机会到第一线去，应该是时候了。

1996年，国家经贸委的召唤和我个人的意愿一拍即合，我平调去了国家经贸委的企业局当副局长。时任局长是蒋黔贵同志，分管副主任是陈清泰同志。一年后，蒋黔贵同志升任国家经贸委副秘书长，我接任企业局局长。于是我经历了人生最后一次转折，国有企业改革这一领域成为我职业生涯最后的归宿。

高　渊：那时候，中国的国有企业处于什么境地？

邵　宁：是最困难的时候。到1997年、1998年就真正滑到谷底了。

高　渊：为什么国企在那时候会出现严重的危机？

邵　宁：国有企业本身是计划经济的产物，从立项建设开始，就没有想过要参与市场竞争。所以，这些企业的体制机制、布局结构，到社会定位、职工观念，都跟市场经济格格不入，不经过彻底的改革它们很难适应市场经济的要求。改革开放后，随着其他所有制经济的发展和市场竞争的加剧，国有企业陷入困境是迟早的事。

高　渊：那时候承包制改革热过一阵，这个到底管多大用？

邵　宁：在改革开放之初，主要是两条线。一是放开市场，让民营经济和外资企业发展；二是对国有和集体企业放权让利，调动企业的积极性，其最终模式就是承包经营责任制。应该说，承包制的实施在当时有积极意义，但它能解决的问题很有限。

承包制的积极意义，一方面是实现了国企从面向计划到面向市场的转换。承包制“承包”的是利润，而企业必须把产品在市场上卖出去才能取得利润，因此企业必须面向市场。另一方面是调动国企的积极性。完成承包指标之后，企业在分配上可以有更大的自主权，可以多分奖金。

高　渊：承包制最大的短板是什么？

邵　宁：应该说，承包制只是一种浅层次的改革，体制没变、结构没动，改变的只是政府对国有企业的管理方法。它最大的问题是只适合于短缺经济，不适合于买方市场下的结构调整。

承包制把所有企业的结构实际都包死了。企业的生产数量可以承包，而结构调整是没法承包的。所以，承包制适应中国经济发展的阶段非常短，短缺经济时期还行，一转到买方市场就很难操作了。

国企不能溃退，不然就可能造成“踩踏”。

高　渊：到了90年代中后期，国企的摊子仍然很大，但经济效益却越来越差，当时有什么破解之道？

邵　宁：1998年国务院又经历了一次机构改革，国家经贸委实际上被加强了，有10个工业部门被撤销，变成经贸委管的国家局。当时，王忠禹主任升任国务院秘书长，盛华仁同志接任国家经贸委主任，蒋黔贵同志升任副主任，仍分管企业改革系统。那年，朱镕基出任总理，正式启动全国国有企业三年改革脱困工作，改革进入了攻坚阶段。

当时，我担任国家经贸委企业改革司司长。根据盛华仁主任的提议，为加强企业脱困工作，又组建了一个临时机构——国家经贸委企业脱困工作办公室，由我来兼主任。脱困办组建时，我从委外调了两位有研究能力的同志任副主任：周放生和熊志军，其他人员都是借调来的。

高　渊：你身兼的这两个职务，都是当年国企改革脱困的核心部门，是否压力很大？

邵　宁：压力确实很大。当时有人跟我开玩笑说，如果三年改革脱困的目标完成不了，第一个应该拿谁问罪，是最清楚不过了。

高　渊：当时大家怎么看待国企，是否觉得已经没有希望了？

邵　宁：确实是这样。1997年国企亏损额是1987年的12倍，盈亏相抵实现利润比1987年下降了42%。其中国有中小企业盈亏相抵是净亏损的，集体企业也是净亏损的。当时，困难的国有、集体企业到处都是，很多企业发不出工资、退休金，更谈不上公费医疗报销。由于企业困难、职工困难，各种类型的不稳定事件不断出现，各级政府焦头烂额。

问题的严重性还在于，由于之前并没有做实质性退出，当时国有、集体企业的摊子仍然很大，大约有200万家国有、集体企业，1.1亿职工。这么大的一个经济系统如果轰然倒下，后果不堪设想。

高　渊：面对这样困难的局面，三年改革脱困的工作目标是如何确定的呢？

邵　宁：目标确定非常关键。这既是一件非常具体的事情，也是一项政治上需要很好把握的工作。当时，陈清泰主任给我们的交代是：三年左右摆脱困境是阶段性有限目标，定的要求不能过低也不能过高，各地情况不同，不可能搞一个标准。在他主持下，第一个三年改革脱困初步方案提出的目标是：2001年前使目前处于困境的国有企业或者走出困难，或者退出市场；2001年前在多数大中型国家投资企业初步建立公司制度。

党的十五届一中全会正式提出的国有企业改革与脱困目标是：“从1998年起，用三年左右的时间，通过改革、改组、改造和加强管理，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立起现代企业制度。”但这个正式提法仍然是定性的，关键是“大多数”需要摆脱困境的亏损企业如何具体化。

高　渊：你们内部讨论时，对于国企改革目标有争论吗？

邵　宁：我们经贸委内部的意见很不一致。有一种意见非常激进，提出使国有企业的亏损面下降到20%。当时国有企业不计潜亏的亏损面是39.1%，其他所有制企业的亏损面大约是30%。记得我在会上和这种意见发生了激烈的争论，我说要求把国企的亏损面压到比其他所有制企业还低，除非大规模地做假账，否则是做不到的。这样设定目标，不留足够的余地，实际效果是给领导设“套”。

后来经过上上下下、反反复复的沟通，最后在国务院副总理吴邦国的主持下，明确了脱困的具体目标。所谓“大多数国有大中型亏损企业”是指1997年底亏损的6599户国有及国有控股企业中的大多数，这个目标有一定的弹性和余地。唯一的问题是，基数点不在最低点上。因为亚洲金融危机的影响，1998年国民经济继续下滑，国有和国有控股工业企业实现利润又下降了34.9%。1998年才是谷底，这实际使脱困的有效时间缩短了一年。

高　渊：面对这么多难题，目标又这么具体，“三年改革脱困”有什么新措施吗？

邵　宁：“三年改革脱困”实际是给国企“动手术”，之前承包制都是属于保守疗法。具体的措施大致可分为两种类型：第一类是针对特定企业、特定行业的，如纺织压锭、债转股、减员增效、技改贴息、行业下放等；第二类是面上普适的，包括国有中小企业改革、国有困难企业关闭破产、再就业工作等。

相比较而言，第二类措施更具有“手术”的价值。“动手术”的“第一刀”是国有中小企业改革，“抓大放小”涉及上百万家国有和集体企业，职工大约有4000万人。改制过程非常艰难，职工并不情愿。原先在国企一起吃大锅饭，改制成民营企业岗位就有风险了。

高　渊：那时候你们最担心什么？

邵　宁：我们这些直接参与工作的人，当时也信心不足。但有一点是明确的，即使搞不好了要退，也要想办法有秩序地退，不能溃退。一旦溃退就要“踩踏”，就要出事了。

改革的“第一刀”切在了中小国企上，“第二刀”是关闭困难的大中型国企。这个过程太难了，把长期掩盖着的矛盾全部挑开了。

高　渊：当时各地都忙着把中小企业卖掉，就是在这个阶段吧？

邵　宁：对。改制退出也有几种方式。第一种是面向内部人的改制，把企业变成职工持股、经营者持股的企业，其中经营者要多购买、持大股；另一种方式是引入外部投资者，并由其控股；最后一种方式是整体出售。不管采用什么方式，改完之后就不是国有企业了，改变性质了。

高　渊：这种卖掉中小企业的做法，当年我采访过一些官员和企业，对此争议很大。直到今天，依然有不同看法。现在快过去20年了，回过头来看，你怎么评价这“第一刀”？

邵　宁：这项改革从方向上讲是正确的。几乎在所有国家，中小企业都是由股东直接经营的，因为企业规模小，没必要再委托代理人。自己经营自己的资产，盈亏都是自己的，所以关切度很高。

如果在中小企业实行国有制，必然是层层的委托代理关系，而且多一个层次，关切度就多一份损耗，跟民企很难竞争。中小企业搞国有制必然站不住，如果不主动退出，以后也会被市场竞争挤出去。因此，当时放开搞活国有中小企业的方针是正确的。

高　渊：这种做法是否造成了国有资产流失？

邵　宁：这种情况肯定有。原因之一是这项改革由地方政府主导，当时地方政府已被国企问题搞得焦头烂额，急于甩包袱，因而推动很急、工作很糙。原因之二是上百万家企业改制，由许许多多不同水平、不同想法的人在操作，过程很难控制。原因之三是当时并没有一个职能完整的出资人机构，管人、管资产、管改革分属不同部门，体制漏洞、政策漏洞很多。

高　渊：当时有没有可能先把管理体制理顺了、政策完善了，再启动改革？

邵　宁：这样设问是有道理的。问题是政府体制是另一个层次的改革，不是想推就可以推动的。等待条件具备再推改革的结果，很可能是完全错过了改革时机，条件也未必能创造好。

另外就我个人的直观判断，这一时期的国有资产流失肯定有，但不会特别严重。因为存在一个制衡因素：职工。有人想做文章，职工这一关很难过去，企业改制的方案是要经职代会通过的。这与后来国有土地、国有矿产资源方面的流失情况完全不同。这“第一刀”下去以后，国资战线大大收缩了，接下来就是国有大企业的问题了。

高　渊：接下来的“第二刀”具体怎么切？

邵　宁：“第二刀”是要关闭一些困难的国有大企业。怎么处置困难国企一直是政府的一个难题。一句老话说，国企最大的弊端是只能生不能死。建一个国企很容易，但如果企业不行了怎么办？

原来的办法是政府养着亏损的国有企业。具体有两个出钱的渠道。一是财政出点基本生活费。这不是主渠道，因为财政一般没有多少钱。二是政府压银行给困难企业贷款。当时银行还没改革，还听政府的“招呼”，那时候有“安定团结贷款”“吃饺子贷款”“过年贷款”等，都是用在困难国企身上的。其实谁都知道，这种贷款必然有去无回，结果造成银行系统内的大量坏账。

企业破产诱发的群体性事件很多

高　渊：要想真正改变这种局面，财政和金融体制也必须要改革吧？

邵　宁：也是在1998年，在三年改革脱困工作启动的同时，朱镕基总理这届政府还开始了财政和金融体制改革。

当年财政体制改革的目标是建立公共财政体制。简单地说，就是财政只保公共支出，不再为国企的经营性亏损进行补贴了。当年金融体制改革的目标，是建立国有商业银行体制。国有银行的商业主体地位确立之后，政府也就不能压着银行给特定企业贷款了。这两项宏观层面的改革按说都不是针对国有企业的，但对国有企业的经营状态影响很大，客观上把政府对国有困难企业的输血渠道全部切断了。

高　渊：这样一来，那些国有困难企业就真的活不下去了吧？

邵　宁：这实际上把困难国企的问题摆上桌面了，再也无法回避了。解决问题的突破口，是国有困难企业政策性关闭破产工作。为了做好这项工作，国务院专门成立了“全国企业兼并破产和职工再就业工作领导小组”，主要组成部门包括国家经贸委、财政部、劳动部、人民银行等，办公室就设在国家经贸委企业改革司，简称“破产办”，由宋毓钟副司长负责，上面是蒋黔贵副主任亲自抓。

这项工作真是非常难，太难了。企业破产后职工会下岗，虽然能拿到一笔补偿金，但当年财政比较困难，所以补偿金非常少，全国平均安置费不到两万元，而且还是用“破产剩余资产和土地使用权转让收入优先安置职工”，实际是用银行的钱补了社会保障。

高　渊：那时候，破产企业的职工反弹大吗？

邵　宁：反弹是意料之中的，这实际上也是改革过这一关必然面对的风险。企业破产普通职工是没有责任的，但损失最大的是职工，因而很难接受，诱发的群体性事件很多。

那些年，各级政府为解决破产企业的稳定问题做了大量工作。第一批上去疏导的工作组基本都会被围，打不能还手骂不能还口，耐心做政策解释工作。这种事例全国非常多。当年四川省一个市的经贸委主任对我说，当地一家破产企业职工把铁路堵了，他带领工作组上去做工作，被职工捆在铁轨上，直到警察把他们救出来。他一边说一边掉眼泪，一个40多岁的汉子啊！

当时我们都非常理解，职工可能需要闹一次，等他们发泄了之后再做工作效果会好一些。但该破产的企业必须破产，因为它们已经成为经济和社会发展的负担了。

高　渊：你对哪个企业破产印象最深？

邵　宁：黑龙江的阿城糖厂当时是中国第一个破产的万人大厂。这是一家甜菜糖厂，陷入困境的原因其实很简单，甜菜糖的生产成本太高，已经没法和南方的蔗糖竞争了。但职工们不接受，职代会通不过破产方案。没有办法，只能搁着。然后让职工推选厂长，看有没有人能把企业带出困境。

搁了一年还是不行，甜菜糖竞争不过蔗糖，这不是哪个经营者能改变的，谁也想不出好办法，结果还是破产。这说明，要让企业职工接受破产的现实，是非常困难的，至少需要一个过程。

高　渊：在国企改革进程中，建立破产机制真的绕不过去吗？

邵　宁：只有困难企业能退出市场，国有经济的结构才能优化，市场经济优胜劣汰的机制才能发挥作用。从这个角度讲，这确实是绕不过去、无法回避的一道坎。同时，困难企业破产也直接推动了新的社会保障制度的建立。

中国的国有企业改革，是在改革并不配套、条件并不完全具备的情况下推进的。需要支付改革成本的时候发现财政并没有准备足够的资金，职工大批下岗时发现社会保障制度还没建好，出现国有资产流失时发现国资管理的责任并不明确。这可以理解为当时改革的顶层设计没有做好，也可以理解为是借助一项最重要的改革来倒逼推动其他方面的改革。

高　渊：其中的关键还是建立一套社会保障制度吧？

邵　宁：实际上在计划经济时期，我们对企业职工有一套保障制度，不过那是单位保障的体制，所以我们都是“单位人”。单位保障是指职工的保障责任是由工作单位承担的，包括退休了单位发退休金，看病由单位公费医疗报销，甚至还有分房，等等。

单位保障制度适合计划经济，因为计划经济时期国有企业和财政是“一本账”。企业保障方面的开支多一点，上缴财政就可以少一点，如果企业亏损了财政要给补贴。但进入市场经济就不行了，财政和国企的财务关系切断了，国企变成了一个自身没有保障的市场竞争主体，市场经济下的社会保障制度必须是社会化的。可以这样讲，改革把原来的单位保障制度废掉了，而新的社会保障制度还没有建好。

高　渊：当时有多急迫？

邵　宁：1998年上半年，我们曾经面对过一个非常危险的时期。当时国企改革攻坚已经开始，大量职工下岗，但社会上并没有一个完善的社会保障制度作为安全网。当时全国各地都在出事，原因都是职工下岗后既没有人管理，也没有人保障其基本生活。

在这样的局面下，党中央、国务院做了一个重大决定，建立社会保障体系需要一个过程，来不及，我们就先建一个替代物，就是“再就业中心”。这是上海纺织控股创造出的经验。再就业中心为下岗职工做四件事：发基本生活费、缴基本保险、进行再就业培训、介绍工作。再就业中心作为一个特殊时期社会保障的替代物，稳定了下岗职工和社会，支持了这一时期的改革和结构调整。

2000年底公布国企利润总量，成果斐然使社会质疑数字造假

高　渊：三年国企改革脱困最终效果如何？

邵　宁：应该说，改革措施非常有针对性。“手术”的两刀切掉两个大的亏损源，因而经济效果非常明显。到2000年末，全国国有和国有控股工业企业实现利润恢复到2000亿元以上，亏损面下降到27.2%，包括纺织行业在内的五个重点行业整体扭亏；重点锁定的6599户亏损企业中有4799户采取多种途径摆脱了困境，脱困率达72.7%。盛华仁主任向全国人大报告基本完成了改革目标。

高　渊：宣布完成目标后，当时社会上一片叫好吗？

邵　宁：主流媒体的报道当然是正面的，但社会上出现了很多质疑声，有些人说数字造假。那么到底有没有假呢？说实话当时我们心里也没数，因为我们自己没有统计手段，用的是国家统计局的数字。

一般地讲，政府强力推动的工作对统计数字或多或少会有些影响，关键是影响的幅度有多大。结果过了两年，2002年末同口径国有企业实现的利润超过3000亿元。又过了两年，2004年末同口径利润超过5000亿元，这时候再没有人说造假了。

大家开始意识到，“三年改革脱困”确实给中国的国有企业改革带来了重大转折。现在回过头去看，朱镕基总理敢于在自己的任期内把矛盾都挑开，把解决问题的责任和风险自己承担，把改革的成果留给后人，是展现出了一位政治家的胸怀和风范。

高　渊：那三年国企改革脱困过程中，你和你主管的机构主要扮演什么角色？

邵　宁：我们是第一线的工作机构。在工作目标确定后，关键是要把工作组织好，把事情做实。

这包括几个层面。一是政策要做实。每一种类型的困难企业都要有相对应的政策，这些政策有些是上面制定的，有些是地方创造的，因而总结各地改革经验的任务很重。这个任务主要在企业改革司。二是责任要做实。企业自身当然是脱困主体，但政府也要承担相关的帮扶责任。我们在与各级政府部门协商的基础上，为6599户重点脱困企业的每一户都明确了一个政府部门作为帮扶责任主体，同时每个季度向全国通报一次脱困进度。这项工作主要由脱困办完成。三是重大个案的解决要做实。所谓重大个案，都是操作过程中出现群体性事件的企业。企业出事了我们必须派人到第一线和地方政府一起解决问题，在这方面“破产办”做得多一些，我的老上级蒋黔贵副主任经常亲临一线指挥。

应该说，我们为实现三年改革脱困，建立了一套政策体系，也确立了一套组织体系。政策体系是治病的，组织体系是督促治病的。

高　渊：“三年改革脱困”的成效应没有疑问，但对这项工作本身各方面的评价，至今并不完全一致，你怎么看待这些说法？

邵　宁：“三年改革脱困”是一系列非常具体的工作组合，人们观察角度不同自然会有不同的认识。前几年有一种说法，“三年改革脱困”是政府用行政手段强力推动的，应该更多地采用市场化的办法。但对于中国这样一个行政力量强大而市场机制发育不完善的国家，这恰恰是一服对症的良药。

高　渊：这句话应该怎么理解？

邵　宁：“国企三年改革脱困”为国企改革创造出三个方面的条件。首先，它使国有企业改革从一项分管领导主持的部门工作，变成各级党委、政府必须向中央交账的“一把手工程”，工作位置不一样了。例如：很多省市的国企改革原先是工业副省长或副市长带领经委负责推动，能动员的资源非常有限。其次，各级党政“一把手”亲临国企改革第一线，各相关部门会主动跟进制定配套政策，改革的政策环境大大改善。第三，各级党委、政府的号召和推进，各层级的积极响应，创造出一种理解和支持改革的浓厚的社会舆论氛围。这三点对于改革的大规模推进都是必不可少的条件。

事实上，有些重大改革措施，如国有中小企业改制、企业破产等，其出台或试点的时间都早于1997年，但实施的范围、力度都很有限，只有在三年改革脱困工作开始后，才有了大规模、大力度实施的可能。改革的推进需要环境、氛围和条件，“三年改革脱困”工作恰恰创造出了这种环境、氛围和条件。

高　渊：你在国企改革领域一干就是17年，现在也没有完全离开。对于国企改革，对于国企的命运前途，你内心中最真实的想法是什么？

邵　宁：国有企业在中国经济，包括竞争性领域中的大量存在是一个既成事实，是我们父辈们已经建好的，简单地否定它们毫无意义。面对这么多企业、这么多职工，我们只能逐步推进改革，有些企业可能需要退出，有些可能需要通过改革和结构调整使其适应市场，并最终实现与市场经济的融合。

我国国有企业目前存在的种种问题，大都是先天带来的，是当年我们选择的经济发展模式所决定的。站在当代市场经济的角度，挑出国有企业种种不适应市场经济的弊端，是很容易的。但这不是有水平的表现。

真正有水平，而且也是国家需要的，是建设性的意见：从中国的国情和国有企业的实际出发，如何帮助国有企业加快改革和结构调整，以尽快适应社会主义市场经济体制的要求。因此全社会都应提倡一种对国有企业理解和宽容的态度。