9.1 组织中人的行为：关键概念

我们关于人类行为动机的观念在很大程度上决定了我们解释、回应和试图影响他人行为的方式。当理论家们最初开始研究组织中人的行为时，他们就人的本性所做的假定过于简单化并且一般都是消极的。在组织管理研究中最早并且最重要的观念之一是，为了组织发挥作用，工作人员不得不被激励或者被迫产生某些行为并且执行特定的任务。这些任务应该由人们在一个组织内部完成，这个组织主要被理解为一种使互动和过程有规律的“结构”。这种结构的目的在于获得有效率的并且一致的任务绩效。

尽管我们现在把该组织的结构谈论为影响工作人员行为的若干因素之一，但最初，它却是管理的焦点。奥特(Ott)说："结构——一个组织的形态、规模程序、生产技术、职位描述、报告安排以及协调关系——会影响感情和情绪并因而会影响其内部人员和团体的行为”(1996,304)。几十年来，这些感情和情绪在组织和管理研究中基本上都被忽视了。相反，人们假定，如果工作设计得好并且权威关系得到恰当的构造和调整，那么就能够实现最优的效率。

科层制与科学管理

与管理和控制组织中人员行为的结构方法关系最为密切的也许要数德国社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)了。韦伯把官僚制组织结构的特征描述成为一个由权威、系统化的规则和程序以及具有确定职责的正式职位构成的科层体制，他认为这样一种结构可以导致可预见的并且有效率的绩效。“精确、迅速、明确、对文件的了解、连续性、自由裁量权、统一性、严格服从、减少摩擦以及节约材料和个人成本——这些在严格的官僚制行政中都被提高到了最优点”(Weber,引自Gerth and Mills 1946,214)。在某种程度上，由于官僚制是实现效率的最佳途径，所以韦伯说官僚制是“对人实施必要控制的最理性已知手段”(337)。这一点在某种程度上是通158过使行政过程尽可能地客观、理性和非人格化来实现的。"客观地履行职责主要是指‘不计及人的因素'并且按照可计算的规则履行职责”(215)。韦伯接着指出，这种对工作的非人格化“就是官僚制的特有本性而且它被誉为官僚制的特殊优点”(216)。

然而，韦伯本人则很担心官僚制对于民主价值和个体精神所产生的后果。他说："‘民主制'本身是与官僚制的‘规则'相对的"(Weber,引自Gerth and Mills 1946,231)。即使是这样，韦伯也认为，最终，官僚权力会超过政治领域的权力：“在正常情况下，一个得到充分发展的官僚机构的权力地位总是极其强大的”(232)。

韦伯不仅担心官僚制对于民主治理的意义，而且还担心官僚制对人民所产生的后果。“官僚个人不可能挪动出他被利用的机关”(Weber,引自Gerth and Mills1946,228)。他把官僚化称为创造了一个“铁笼子",其中，“价值导向的各种社会行为都会因糟糕的官僚结构和由正式理性的法律与规制构成的紧密结合的网络而受到阻碍，在这种背景下，个性根本不再会有任何希望得以张扬”(Mommsen 1974,57)。

尽管有这些担忧，但是官僚制和效率的价值观却为一些试图为控制工人和实现效率找到最佳途径的早期管理理论家提供了特别肥沃的土壤。这些早期的管理理论家把工人主要视为其工具和机器的附加部分。有人认为，要使人们工作，就需要有对身体惩罚或者对经济惩罚的恐惧。只有那些受金钱或恐惧驱动的人们才会完成分配的任务。

例如，正如我们在前面所看到的那样，弗雷德里克·泰勒认为，如果工人接到具体的指示并且接着得到了按照这些指示去做的一份费用，那么他们就会去做要求 他们做的事情。他力劝管理者要研究需要完成的任务，确立完成这些任务的最佳途径，然后再科学地选择和培训工人去做这项工作。于是，工人们可能会因为每完成一项任务或者每生产一件产品都有一笔固定的现金报酬而被激励去完成任务。尽管泰勒认为这是一种对于工人和管理者双方彼此都有好处的方法，但是，很明显，他假定了工人天生就是懒惰愚笨的。例如，在他就激励工人装运大铁块的问题所进行的评论中，他说，“我们可以训练一个聪明的大猩猩”做他们的工作(1911,40)。他还期望雇员绝对服从他们的上司。

人的因素

159 这些关于服从权威和科层制的思想是20世纪初期主要的管理教义并且在今天仍然有着重要的影响。尽管早期有一些关于管理和工人的人本主义著作(例如，Follett 1926; Munsterberg 1913),但是直到霍桑试验的研究成果于20世纪30年 代发表，才有不少人承认(与经济因素或技术因素相对的)社会因素在工作动机中的重要性。就连霍桑试验本身也是作为一项对“工作条件与雇员中间的疲劳和单调之间关系”(Roethlisberger and Dickson 1939,3)进行的研究开始的。但是，这项研究并没有按计划进行，而且研究人员最终发现人们的关系(其中包括工人与研究人员的关系)影响了工人的行为。因此，解释工人的行为需要有新的模型。这些研究人员发现，行为和动机都很复杂，它们受到态度、感情以及人们赋予工作和工作关系的意义的影响。正如罗特利斯伯格和迪克森所言："我们的观点很简单，那就 是：人的问题需要人性的解决方案”(Roethlisberger and Dickson 1939,35)。

霍桑试验进行的研究导致了一种对人、工作和组织之间关系更为复杂的认识的开始。为了确定这些因素会怎样影响工作绩效，研究人员对诸如人类合作的重要性(Barnard 1948)和团体的影响(Knickrbocker and McGregor 1942)进行了研究。 到20世纪50年代，管理理论家们越来越一致地认为，动机与其说是一个纯粹的经济概念，倒不如说是一个心理概念。

麦格雷戈(McGregor)(1957)的著作就阐明了这种认识，他在著作中对其关于工人的所谓X理论假定和Y理论假定做了区分。他认为，传统的指挥与控制方法(X理论)所依据的假定是人是懒惰的、不参与的，并且只受金钱驱动，这种方法事实上促使人们以一种符合那种期望的方式行为。另一方面，Y理论所依据的是一个关于人的更为乐观并且更具有人本主义意味的观点，它强调组织中个人的内在尊严和价值。持有这些假定并且按照这些假定行动就会允许工人的那些更加积极的品质在组织中表现出来。

还有一些理论家考察了工人动机的不同方面并且对不同情况下的个人行为进行了研究。简单地说，当代的动机理论试图解释自愿的、目标导向的行为。强调动机不同方面的模型有几种：人的需要(例如，Herzberg 1968;MeClelland 1985;Maslow 1943);一个人的期望、技能和欲望(Vroom 1964);目标确定(Locke 160 1978);对公平和公正的知觉(Adams 1963);参与的机会(Lawler 1990);以及最近的基于公共服务价值和规范的动机(Perry and Wise 1990)。

随着关于工人及其动机假定的变化，对管理和领导作用的主要认识框架也发生了变化。管理部门的作用最初被视为用文件说明任务和程序，然后再相应地对工人进行监督和控制。由于认识到人类动机的心理成分，所以，要使工人满意并且愿意工作，就需要将管理的定义相应扩大到包括“人的关系”的范围。然而，重要的是，尽管管理的参数发生了变化，但是目标——改进和保持生产活动——则通常仍然是相同的。在许多情况下，这种思想就是要使人们受到更好的并且更人道的待遇，以便从他们那儿获得更好的绩效。直到最近这几十年，这种认为以尊严和尊敬待人不只是作为一种改进生产活动的重要手段，而且就其本身的权利而言也很重要 的观点才在管理学著作中传播开来。